J.フロント リテイリング の歴史

1952年秋の東京は、百貨店地図が塗り替わる前夜にあった。日本橋高島屋と銀座松坂屋の増築が完成し、接収を解かれた松屋の再開も決まるなかで、戦前から機会をうかがっていた大阪勢が一斉に東京進出へ動き出していた^[1]。なかでも大丸が建設地に選んだのが、東京駅八重洲口だった^[2]。日本橋には三越・高島屋・白木屋が陣を敷いており、三越側は大阪式の商法が東京で通用するはずはないと構えながらも、対策に追われていたという^[3]。池袋や新宿でも関西勢と電鉄各社の出店計画が交錯し、商戦は東京の主要ターミナル全域へ広がっていった。

進出の決断は、社内でも大きな賭けと受け止められていた。1954年の株式評には、東京進出は大丸にとって大冒険であり当たるかどうかで今後の盛衰が決まる、産業全般の景気が後退している折で東京店の伸びは当面期待できない、という同社側の見方が伝えられている^[4]。それでも八重洲口の人の流れは急速に変わりつつあった。1955年には東京駅の乗降客が平日でも52万人に達し、その6割が八重洲口を使うまでになって、丸の内側を表玄関とする常識は崩れていた^[5]。のちに大丸側は、当時の八重洲口が外堀の埋め残しで荒涼としており目をつける者は少なかったが、国鉄がそこに12階建ての建物を計画していると聞いて動いたと振り返っている^[6]。

1954年に開いた東京店は、数年のうちに表向きの成功を収めた。ただし当時の経済誌は、その内実に注文をつけている。1956年のダイヤモンドは、東京進出によって経営の癌とされてきた過剰人員の吸収には成功したものの、地代家賃と金利の負担が増え、東京店の売上を伸ばすための宣伝費もかさんでいると指摘した^[7]。百貨店としての立地条件もまだ固まっておらず、日本橋では三越本店の拡張と白木屋の若返りが進み、同じ関西のそごうが有楽町駅前に、阪急が数寄屋橋に出てくれば銀座一帯の競争は一段と激しくなる、と警戒を促している^[8]。

その警戒をよそに、大丸は売上を伸ばし続けた。1962年の雑誌評は、売上高で三越を完全にリードしたエネルギーを高く評価し、旧態依然ともいえる三越の堅実経営に対して、大丸は老舗らしからぬ清新な積極経営を展開する成長期の百貨店だと位置づけている^[9]。京阪神に3店を構える基盤の厚さと、東京駅というターミナル立地に恵まれた東京店の存在が、日本一を支える強みとして挙げられた^[10]。呉服商から出発した老舗が、東京進出から10年足らずで小売業の売上規模の頂点に立った。

頂点の先に待っていたのは、立地に頼った成長モデルの行き詰まりだった。大阪・京都・神戸と直営店の多くが典型的な都心型で、周辺の環境悪化が売場の集客に響いていた。

立地の劣化はその後も止まらなかった。1981年末の時点で、心斎橋はキタとミナミの発展に取り残されてジリ貧に陥り、京都の四条通り、神戸元町、東京駅八重洲口の各店も程度の差はあれ同じ状態に置かれていた。1983年4月末に約500億円を投じて開いた梅田店に加え、大幅改装した心斎橋店と東京店の売上も伸びず、売上高は4,681億円と前年同期比7.7%の微増にとどまって、同社は戦後初の赤字に転落した^[11]。都心一等地の集客力を前提にした経営は、ここで組み替えを迫られた。

大丸と松坂屋HDは2007年3月に経営統合を正式発表し、同年9月、共同株式移転により共同持株会社Jフロントリテイリングを設立した^[12]。大丸の奥田務氏が代表取締役社長兼CEOに就任し^[13]、両社の合算で国内最大級の売上規模を持つ百貨店グループが発足した^[14]。事業会社の大丸と松坂屋はそれぞれ存続したまま持株会社の傘下に並び、発足当初は別会社として運営され、まず企業文化の融合^[15]が図られた。

発足の前後には、阪神百貨店と阪急百貨店の統合が2006年に、三越と伊勢丹の統合が2008年に進んでおり、大丸・松坂屋の統合も業界再編の一部として資本市場の高い関心を集めた。統合前から処遇の定まらなかった松坂屋銀座店の用地は、そのまま新グループに引き継がれ、後年の再開発事業に向けた長い道のりが始まった。縮む市場のなかで規模だけを先に確保した新会社は、発足の日から統合効果をどう出すかを問われる立場に置かれた。

Jフロントリテイリング発足直後、大丸と松坂屋の百貨店事業はあえて別会社のまま並行運営された。企業文化の違いに配慮し、まず店長クラス100名規模の相互異動を通じて両社の組織融合を図るという、段階を踏んだ統合手順が採られた。この間、商品調達・販促・人事制度は分離したまま推移し、統合の経済効果が外部から見えにくい状態が続いた。2009年2月期にはリーマンショックの影響で百貨店事業の営業利益が縮み、市場全体の縮小傾向と重なって規模の利益を引き出せない時期が長引き、統合効果を早期に対外的な形で示すのは難しかった。現場融合の優先が、統合効果の発現を結果として遅らせた。

2010年3月、大丸と松坂屋の百貨店事業^[16]は『株式会社大丸松坂屋百貨店』として1社に集約され、統合発表から3年を経て実質的な事業統合が完了した。商品調達・人事制度・店舗運営の一体化が固定費削減の余地を広げた半面、2010年の段階で国内百貨店市場の縮小はすでに加速局面に入り、内部効率化の積み上げだけでは補えない構造的な問題がグループ経営の前面に出てきた。統合完了の時期と市場環境の悪化がほぼ同時に重なり、グループは縮小する既存市場のなかで収益源の多角化を含む新たな成長戦略を模索する必要に迫られた。

大丸松坂屋百貨店の発足後も、国内百貨店市場の構造的な縮小は止まらなかった。少子高齢化と消費者行動のオンラインシフトが重なり、グループ連結売上高はJGAAP基準で2012年2月期に9,414億円^[17]まで落ち込んだ。2013年4月には食品スーパーのピーコックストアを譲渡し^[18]、同年8月には今治大丸を清算^[19]、2014年8月には中国現地法人を清算するなど^[20]、収益性の低い事業や不採算拠点の絞り込みが相次いで実行された。事業ポートフォリオの整理が、2010年代前半のグループ経営を貫く柱となった。既存事業の選別と縮小を通じて、グループは経営資源を成長分野へ集中させる下地を整えた。百貨店売上の減少に手当てするだけでなく、その外側に新たな収益源を探すという経営方針が、ここで具体的な形をとった。

不採算事業の整理と並行して、Jフロントリテイリングが百貨店以外の新しい収益源として目をつけたのが、若年層向けの都市型商業施設を展開するパルコだった。2012年3月にパルコ株を取得して持分法適用関連会社とし^[21]、同年8月に追加取得して連結子会社化、出資比率を65^[22]%まで引き上げた。定期賃貸借（定借）方式によるショッピングセンター運営のノウハウをグループ内部に取り込む動きが本格化した。FY12（2013年2月期）のセグメント別業績ではパルコ事業が売上1,377億円・利益59億円を記録し^[23]、縮小が続く百貨店事業に対する収益補完の役割を担い始めた。百貨店一本の依存構造から脱却する多角化戦略が、具体的な数字として姿を現した。