三越と伊勢丹の経営統合と三越伊勢丹ホールディングスの設立

統合を申し入れた三越の足元は、長い低迷のなかにあった。バブル崩壊後、ゴルフ場開発の撤退処理で巨額の損失を出して財務に大きな傷を負い、その後は店舗閉鎖と早期退職を繰り返した。リストラに追われた過去10年は、歴代のワンマン社長が残した負の遺産を整理する期間でもあった。老舗中の老舗として盟主の座にありながら、三越は単独では立て直しの糸口をつかめずにいた^[1]。

2005年に社長へ就いた石塚邦雄氏は、粗利率の改善を狙ってセールを中止し、自主編集売り場の強化を進めた。だが常連客の足は遠のき、売れ筋を切らして施策は裏目に出た。営業利益の水準は伊勢丹や大丸の半分以下に沈み、増益を掲げた2007年度も第1四半期から6割の減益でつまずいた。集団指導体制のもとで「受け身」の体質は変わらず、単独改革は成果に至っていなかった^[2]。

三越が沈むあいだ、百貨店業界は規模を競う大再編へ動いていた。2007年3月には大丸と松坂屋が統合で合意し、同年9月にJ・フロントリテイリングが発足した。将来の市場縮小を見据えた業界の地殻変動のなかで、単独で生き残れる規模と収益力をどう確保するかが、各社に共通の問いとなっていた。三越が長年のライバルへ合流を持ちかけた背景には、この再編競争の圧力があった^[3]。

相手の伊勢丹は、連結売上高こそ業界5位ながら、新宿本店の収益力は国内随一の「勝ち組」であった。単品ごとに売れ行きを把握する商品情報システムを他社に先駆けて構築し、それを丸井今井や岩田屋へ提供して支援先の業績を上向かせていた。膨大な土地の含み益を抱えつつ株価が低迷し、買収の標的ともうわさされた三越にとって、伊勢丹への合流には「見知らぬ会社に買われるよりまし」という買収防衛の一面もうかがえる^[4]。

2007年8月23日、三越の石塚邦雄社長は会見で単独改革の断念を認め、伊勢丹との統合に至った理由を語った。両社は株式移転で共同持株会社を設け、三越1株に伊勢丹0.34株を割り当てた。伊勢丹の武藤信一社長が持株会社の会長兼最高経営責任者に就く体制を敷き、翌2008年4月1日の設立を目指した。合計売上高は1兆5,000億円を超え、国内最大の百貨店グループが生まれる計算であった^[5][6]。

石塚邦雄社長がこの統合に託したのは、単独では届かなかった実行力とスピードであった。同社長は、伊勢丹のシステムや業務フローを取り込めば三越が調達できなかった商品も扱えるようになるとして、勝ち組が築いたノウハウに全幅の信頼を寄せた。施策を立てても実行力とスピードを欠くという自社の弱さを、統合の理由の一つに挙げた。のれんを残す道として、三越はライバルの手法を移植する側に回った^[7]。

統合の実質は、規模の合算よりも三越の意識改革に置かれた。日本の百貨店は商品の8割が委託仕入れで、各支店が独自に品ぞろえする個店主義が強く、スケールメリットは限られる。それでも石塚邦雄社長は、統合準備委員会や分科会で伊勢丹の社員と協働を始め、メンバーへ「その場で自分で決めてこい」と促した。上をすぐ気にする三越の体質が、伊勢丹の社員から刺激を受けて変わりつつあると述べた^[8]。

一方で、三越1株に伊勢丹0.34株という比率をめぐり、社内には吸収されるとの懸念もくすぶった。約4割を占める個人株主の反応も焦点であった。石塚邦雄社長は、比率はあくまで株価を参考に決めたもので、いじける必要はないと社員を説得し、銀行のように店名まで一緒になるわけではないと顧客に説いた。統合が三越の看板の消滅ではないと繰り返し示す作業が、合意から設立までの準備期間に重ねられた^[9]。

2008年4月1日、三越伊勢丹ホールディングスが発足し、売上高で国内最大の百貨店グループが誕生した。ただ準備の1年半のあいだにも三越の業績はさらに悪化していた。2007年度の営業利益は期初計画の154億円から2度の下方修正を経て、前年比32%減の85億円で着地する見通しとなり、伊勢丹との収益力の格差はいっそう広がった。統合初年度（2009年3月期）の連結売上高は1兆4,266億円、営業利益は456億円であった^[10][11]。

統合発表時に掲げた5年後の営業利益目標は750億円で、伊勢丹450億円・三越300億円という内訳のまま修正されなかった。情報システムの一本化が完了するのは2010年度とされ、それまでは基盤を固める時期に充てられた。初年度の営業利益計画は340億円で、統合費用の増加により実質減益を見込んだ。先行するJ・フロントが初年度から統合効果を出したのに比べ、三越伊勢丹の計画は慎重で、統合効果は2年後からとみられていた^[12]。