1673年、伊勢松阪の三井高利は江戸本町一丁目に呉服店越後屋を開いた。当時の呉服商は屋敷売りと盆暮れ2季の掛売りが常識だった。高利は「現銀掛値なし・店前売り・切売り」の3方式を同時に導入し、不特定多数の客を店頭の正札で迎える小売を江戸に持ち込んだ。現金回収は資金繰りの速度を上げ、切売りは一反単位では届かなかった町人層を顧客に取り込んだ。三都最大級の呉服商に育った越後屋は、店頭で不特定客と取引するというDNAをこの時点で植え付けた。

このDNAがあったから、1904年のデパートメントストア宣言で米国型百貨店への業態転換を選べた。1914年竣工の日本橋本店はルネサンス様式の建物で東京の消費文化を象徴し、エスカレーターや食堂で来店体験そのものを商品化した。1886年神田で創業した伊勢屋丹治呉服店も同じDNAを別の地で拡張した。1930年、二代目の小菅丹治氏が場末とされた新宿三丁目への移転を決断し、鉄道ターミナル立地で通勤客を商圏に取り込んだ。戦後の高度成長期には三越が日本橋本店の格式と全国網で、伊勢丹が新宿本店の自主編集売場とバイヤー主導の仕入れで、それぞれ独自の競争優位を磨いた。

しかし1990年代以降、地方百貨店の閉店が相次ぎ業界全体が縮小に入った。固定費圧縮で生き残るため、2008年4月に三越と伊勢丹は共同持株会社方式で経営統合し、合算売上1兆4,000億円で業界首位に立った。直後のリーマンショックでFY09純損失635億円、百貨店セグメント売上は1年で1,200億円超が消えた。2012年就任の大西洋氏は新宿本店本館へのヴィトン導入を拒否して自主編集主義を貫いたが、地方店の赤字を解消できず2017年3月に任期途中で退任した。後任の杉江俊彦氏は基幹3店舗集中を掲げたが、2020年のコロナ禍でFY20営業赤字209億円・純損失411億円と統合以来最悪の数字となった。

このコロナ禍に応答したのが、2021年4月就任の細谷敏幸社長である。識別顧客戦略と連邦戦略を二軸に据え、識別顧客数を200〜300万人から700万人超へ広げ、FY24営業利益763億円で過去最高を更新した。カード利用者は一見客の約2倍、アプリ利用者はさらに約2倍、外商顧客は約3倍という段階収益が回り始めている。ただしグループ従業員の約7割は依然として百貨店が占める。越後屋以来350年の対面正札商法で築いた接客資産を、不動産・金融という非来店事業に振り向けて同じ超過利潤を生めるかは、まだ証明されていない。