沿革年表 1673〜2026年における重要度別の出来事（合計33件）
| 年月 | 区分 | 社長/CEO | 出来事 | 年度 | 売上高 | 純利益 |
|---|---|---|---|---|---|---|
会社設立 | 三井高利が江戸本町に呉服店「越後屋」を創業 後に三越の前身となる呉服店 日本の百貨店の源流。「現銀掛値なし」など定価販売の革新で江戸の呉服商を変えた | 1673 1-12月 | ||||
会社設立 | 小菅丹治が神田旅籠町に呉服商「伊勢屋丹治呉服店」を創業 後の伊勢丹の前身 伊勢丹の起源。明治期の呉服店として出発 | 1886 1-12月 | ||||
業態転換 | 越後屋呉服店が「デパートメントストア宣言」 日本初の百貨店化 日本の百貨店業の起点。三越百貨店の誕生 | 1904 1-12月 | ||||
業態転換 | 伊勢屋丹治呉服店が新宿に進出し百貨店化 新宿伊勢丹の出発 新宿駅前商業地への進出。後の旗艦店「新宿伊勢丹」の原点 | 1933 1-12月 | ||||
FY70 1970/11 | 売上高 801.51億円 | 当期純利益 16.48億円 | ||||
FY71 1971/11 | 売上高 926.91億円 | 当期純利益 17.14億円 | ||||
FY72 1972/11 | 売上高 1,094.5億円 | 当期純利益 20.61億円 | ||||
FY73 1973/11 | 売上高 1,337.27億円 | 当期純利益 28.28億円 | ||||
FY74 1974/11 | 売上高 1,580.21億円 | 当期純利益 27.15億円 | ||||
FY75 1975/11 | 売上高 1,705億円 | 当期純利益 18億円 | ||||
FY76 1976/11 | 売上高 1,800億円 | 当期純利益 24億円 | ||||
FY77 1977/11 | 売上高 1,857億円 | 当期純利益 28億円 | ||||
FY78 1978/11 | 売上高 1,915億円 | 当期純利益 31億円 | ||||
FY79 1979/11 | 売上高 1,989億円 | 当期純利益 33億円 | ||||
FY80 1980/11 | 売上高 2,124億円 | 当期純利益 36億円 | ||||
FY81 1981/11 | 売上高 2,419億円 | 当期純利益 41億円 | ||||
FY82 1982/11 | 売上高 2,649億円 | 当期純利益 45億円 | ||||
FY83 1983/11 | 売上高 2,710億円 | 当期純利益 47億円 | ||||
FY84 1984/11 | 売上高 2,823億円 | 当期純利益 30億円 | ||||
組織再編 | 武藤信一 | 三越と伊勢丹が経営統合に合意 共同株式移転による持株会社設立で合意 百貨店業界再編の起点。120年続いた百貨店モデル変革の出発点 | FY07 2007/11 | |||
重要事項会社設立 | 武藤信一 | 三越伊勢丹ホールディングスを設立し東証上場 株式移転により持株会社として発足。初代社長に石塚邦雄が就任 百貨店業界再編の象徴。経営統合の実現 | FY08 2008/11 | |||
| 石塚邦雄 | 初の純損失計上 統合直後にリーマンショック後の消費低迷で大幅損失 統合効果発現前に業界構造不況の直撃を受け、改革の必要性が露呈 | FY09 2009/11 | 売上高 14,266億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 46億円 | ||
企業買収 | 岩田屋を完全子会社化 株式交換による 九州地区の百貨店子会社化 | |||||
企業買収 | 丸井今井の事業を札幌・函館丸井今井経由で承継 民事再生手続中の丸井今井から札幌事業・函館事業を譲受 北海道地区の百貨店事業承継 | |||||
組織再編 | 石塚邦雄 | 百貨店事業の地域会社化を実施 三越の札幌・仙台・名古屋・広島・高松・松山・福岡・新潟の各百貨店事業を地域事業会社へ承継 地域別経営体制への移行。後の構造改革の前提作り | FY10 2010/11 | 売上高 12,916億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 -635億円 | |
組織再編 | 岩田屋と福岡三越が合併し岩田屋三越に 九州地区の百貨店事業の集約 | |||||
組織再編 | 大西洋 | 三越と伊勢丹が合併し「三越伊勢丹」を発足 事業会社レベルでの統合実現。同時に札幌丸井今井と札幌三越が合併し札幌丸井三越に 統合の実質的完了。事業会社レベルでの一体化 | FY11 2011/11 | 売上高 12,207億円 | 当期純利益 26億円 | |
事業撤退 | 大西洋 | 三越新宿アルコット店の営業を終了 不採算店の整理 | FY12 2012/11 | 売上高 12,399億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 588億円 | |
社長交代 | 大西洋が代表取締役社長に就任 伊勢丹代表取締役社長（2009-2012）を経てHD社長へ昇格 自主編集売場と販売現場重視を掲げ、ヴィトン導入を拒否するなど伊勢丹流改革を主導 | |||||
| 大西洋 | FY13 2013/11 | 売上高 12,363億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 252億円 | |||
| 大西洋 | FY14 2014/11 | 売上高 13,215億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 211億円 | |||
| 大西洋 | FY15 2015/11 | 売上高 12,721億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 298億円 | |||
| 杉江俊彦 | FY16 2016/11 | 売上高 12,872億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 265億円 | |||
事業撤退 | 杉江俊彦 | 三越千葉店・三越多摩センター店の営業を終了 不採算店の整理。地方百貨店の撤退 | FY17 2017/11 | 売上高 12,534億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 149億円 | |
社長交代 | 大西洋社長が突然退任 構造改革の遅れと路線対立の中で任期途中に退任 自主編集主義から構造改革優先への路線転換点。業界史的な転機として報じられた | |||||
社長交代 | 杉江俊彦が代表取締役社長に就任 大西路線から「構造改革優先」へ方針転換 基幹3店舗集中と「小売もできるIT企業」を掲げ、収益体質立て直しを志向 | |||||
事業撤退 | 杉江俊彦 | 伊勢丹松戸店の営業を終了 郊外百貨店の整理 | FY18 2018/11 | 売上高 12,563億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 -9億円 | |
純損失に転落 構造改革に伴う特別損失計上 | ||||||
事業撤退 | 杉江俊彦 | 伊勢丹相模原店・伊勢丹府中店の営業を終了 郊外型百貨店からの本格的撤退 | FY19 2019/11 | 売上高 11,968億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 134億円 | |
事業撤退 | 細谷敏幸 | 新潟三越の営業を終了 地方百貨店事業の整理 | FY20 2020/11 | 売上高 11,191億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 -111億円 | |
純損失に転落 コロナ禍前夜の消費減速と特別損失 コロナ禍直前の業績悪化で構造改革の遅れが顕在化 | ||||||
ガバナンス改革 | 監査役会設置会社から指名委員会等設置会社に移行 ガバナンス体制の刷新 | |||||
経営計画 | 中期経営計画（2019-2021年度）取り下げ コロナ禍の影響により従来中計を白紙化 | |||||
| 細谷敏幸 | 初の営業赤字計上 コロナ禍で百貨店休業・インバウンド消失により大規模赤字 百貨店事業の危機を象徴。ビジネスモデル抜本見直しの契機となった | FY21 2021/11 | 売上高 8,160億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 -410億円 | ||
社長交代 | 細谷敏幸が代表執行役社長CEOに就任 「百貨店は特別なときに行く場所」を掲げる 識別顧客拡大とDXによる外商強化を推進し、120年来の百貨店モデルからの脱却を主導 | |||||
重要事項経営計画 | 2022-2024年度中期経営計画を発表 高感度上質戦略・個客とつながるCRM戦略・連邦戦略の3本柱を提示。2024年度営業利益350億円を掲げる コロナ禍からの再構築を示すと同時に、識別顧客戦略と連邦戦略でグループ横断改革に踏み込んだ転換点 | |||||
| 細谷敏幸 | 東証プライム市場に移行 市場区分見直しに伴う | FY22 2022/11 | 売上高 4,183億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 123億円 | ||
| 細谷敏幸 | FY23 2023/11 | 売上高 4,874億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 323億円 | |||
| 細谷敏幸 | 営業利益が過去最高水準に回復 インバウンド復活と識別顧客戦略の奏功 コロナ前最高益を上回り、識別顧客戦略の正当性を業績で証明 | FY24 2024/11 | 売上高 5,364億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 555億円 | ||
上場廃止 | 証券会員制法人福岡証券取引所における上場を廃止 地方証取の上場整理 | |||||
組織再編 | グループ横断の人材出向を本格化 不動産領域中心に約20人を外部企業へ出向させ百貨店人財に不動産・金融経験を積ませる 人材流動化による事業領域の越境 | |||||
| 細谷敏幸 | 営業利益763億円と再び最高益更新 経費構造改革と識別顧客売上拡大の継続 2027年度営業利益850億円目標達成へオンライン進捗を確認 | FY25 2025/11 | 売上高 5,555億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 528億円 | ||
新規事業 | エムアイカードベーシックを導入 アプリ経由入会で事務コスト圧縮、若年・エントリー層取り込み | |||||
FY26 2026/11 | 売上高 5,456億円 | 親会社株主に帰属する当期純利益 761億円 |
- 三井高利が江戸本町に呉服店「越後屋」を創業
後に三越の前身となる呉服店
日本の百貨店の源流。「現銀掛値なし」など定価販売の革新で江戸の呉服商を変えた - 小菅丹治が神田旅籠町に呉服商「伊勢屋丹治呉服店」を創業
後の伊勢丹の前身
伊勢丹の起源。明治期の呉服店として出発 - 越後屋呉服店が「デパートメントストア宣言」
日本初の百貨店化
日本の百貨店業の起点。三越百貨店の誕生 - 伊勢屋丹治呉服店が新宿に進出し百貨店化
新宿伊勢丹の出発
新宿駅前商業地への進出。後の旗艦店「新宿伊勢丹」の原点 - 三越と伊勢丹が経営統合に合意
共同株式移転による持株会社設立で合意
百貨店業界再編の起点。120年続いた百貨店モデル変革の出発点 - 三越伊勢丹ホールディングスを設立し東証上場
株式移転により持株会社として発足。初代社長に石塚邦雄が就任
百貨店業界再編の象徴。経営統合の実現 - 初の純損失計上
統合直後にリーマンショック後の消費低迷で大幅損失
統合効果発現前に業界構造不況の直撃を受け、改革の必要性が露呈 - 岩田屋を完全子会社化
株式交換による
九州地区の百貨店子会社化 - 丸井今井の事業を札幌・函館丸井今井経由で承継
民事再生手続中の丸井今井から札幌事業・函館事業を譲受
北海道地区の百貨店事業承継 - 百貨店事業の地域会社化を実施
三越の札幌・仙台・名古屋・広島・高松・松山・福岡・新潟の各百貨店事業を地域事業会社へ承継
地域別経営体制への移行。後の構造改革の前提作り - 岩田屋と福岡三越が合併し岩田屋三越に九州地区の百貨店事業の集約
- 三越と伊勢丹が合併し「三越伊勢丹」を発足
事業会社レベルでの統合実現。同時に札幌丸井今井と札幌三越が合併し札幌丸井三越に
統合の実質的完了。事業会社レベルでの一体化 - 三越新宿アルコット店の営業を終了不採算店の整理
- 大西洋が代表取締役社長に就任
伊勢丹代表取締役社長（2009-2012）を経てHD社長へ昇格
自主編集売場と販売現場重視を掲げ、ヴィトン導入を拒否するなど伊勢丹流改革を主導 - 三越千葉店・三越多摩センター店の営業を終了不採算店の整理。地方百貨店の撤退
- 大西洋社長が突然退任
構造改革の遅れと路線対立の中で任期途中に退任
自主編集主義から構造改革優先への路線転換点。業界史的な転機として報じられた - 杉江俊彦が代表取締役社長に就任
大西路線から「構造改革優先」へ方針転換
基幹3店舗集中と「小売もできるIT企業」を掲げ、収益体質立て直しを志向 - 伊勢丹松戸店の営業を終了郊外百貨店の整理
- 純損失に転落
構造改革に伴う特別損失計上
- 伊勢丹相模原店・伊勢丹府中店の営業を終了郊外型百貨店からの本格的撤退
- 新潟三越の営業を終了地方百貨店事業の整理
- 純損失に転落
コロナ禍前夜の消費減速と特別損失
コロナ禍直前の業績悪化で構造改革の遅れが顕在化 - 監査役会設置会社から指名委員会等設置会社に移行ガバナンス体制の刷新
- 中期経営計画（2019-2021年度）取り下げ
コロナ禍の影響により従来中計を白紙化
- 初の営業赤字計上
コロナ禍で百貨店休業・インバウンド消失により大規模赤字
百貨店事業の危機を象徴。ビジネスモデル抜本見直しの契機となった - 細谷敏幸が代表執行役社長CEOに就任
「百貨店は特別なときに行く場所」を掲げる
識別顧客拡大とDXによる外商強化を推進し、120年来の百貨店モデルからの脱却を主導 - 2022-2024年度中期経営計画を発表
高感度上質戦略・個客とつながるCRM戦略・連邦戦略の3本柱を提示。2024年度営業利益350億円を掲げる
コロナ禍からの再構築を示すと同時に、識別顧客戦略と連邦戦略でグループ横断改革に踏み込んだ転換点 - 東証プライム市場に移行
市場区分見直しに伴う
- 営業利益が過去最高水準に回復
インバウンド復活と識別顧客戦略の奏功
コロナ前最高益を上回り、識別顧客戦略の正当性を業績で証明 - 証券会員制法人福岡証券取引所における上場を廃止地方証取の上場整理
- グループ横断の人材出向を本格化
不動産領域中心に約20人を外部企業へ出向させ百貨店人財に不動産・金融経験を積ませる
人材流動化による事業領域の越境 - 営業利益763億円と再び最高益更新
経費構造改革と識別顧客売上拡大の継続
2027年度営業利益850億円目標達成へオンライン進捗を確認 - エムアイカードベーシックを導入
アプリ経由入会で事務コスト圧縮、若年・エントリー層取り込み