三越横浜など4店を閉鎖:大阪・枚方・倉敷を含む不採算店の整理と早期退職の実施、新設合併による連結欠損金の一掃

更新:

時期 2004年10月
意思決定者(推定) 中村胤夫 社長
論点 不採算店の閉鎖と人員削減、含み益による財務の清算
概要

2005年5月5日、三越が横浜店・大阪店・枚方店・倉敷店の4店を同じ日に閉鎖し、あわせて早期退職を実施した経営判断。中村胤夫社長のもとで決め、対外的な発表は2004年秋であった。4店で年40億円の赤字が慢性化しており、店舗閉鎖は1999年の新宿南館以来であった。

背景

大阪店は北浜にあって、買い物客が動くキタとミナミの流れから外れていた。1995年1月の阪神・淡路大震災で旧館を失い、翌年5月の新館で売場面積は半分に縮む。1996年11月の大阪駅前の国鉄跡地入札にも敗れ、関西の一等地を取れないまま赤字店だけが残った。

内容

4店で年40億円の赤字が慢性化していた。大阪店は日本橋本店に次ぐ315年の店、枚方店はその分店、横浜店は開店から30年、倉敷店は1980年11月の開店であった。2005年2月には早期退職を募り、800人の枠に半月で1,000人が応募した。前期末の単体従業員の12%を超える人数にあたる。

含意

2003年9月の新設合併で含み益を時価に評価替えし、連結欠損金133億円と子会社の負の遺産を消したうえで、店と人に手をつけた順序になる。財務の過去を先に清算した一方、豊富な含み資産は時価総額2,500億円の会社を買収の標的とみる議論も呼んだ。

筆者の見解

北浜の9年

大阪店の閉鎖は、1996年11月に梅田を取れなかったことの後始末であった。二番札のパルコより低い値を付けてヨドバシカメラに敗れたあと、三越は北浜の店を改修して固定客をつなぐ道を選び、人の流れの外で赤字を積んだ。315年の店を畳んだのは、立地を取り直す機会を逃した判断を、これ以上先へ延ばせなくなったからだとみられる。4店で年40億円という赤字額には、その先延ばしに払った分が含まれている。

ただし、この整理で会社が身軽になったとは言いにくい。含み益で連結欠損金133億円を消し、4店と1,000人を削った後も、連結営業利益は高島屋の半分程度にとどまった。含み資産を先に使ったことは、土地の含み益1,000億円を理由に買収の標的と名指される状況も残した。過去の清算と本業の立て直しは別の作業であったといえる。2年後、三越は単独での改革を断念し、伊勢丹との経営統合へ向かった。

Yutaka Sugiura, 2026年7月

同じ問いに直面した会社

構造改革に伴う事業売却2021年青山商事コロナ禍での159店の統廃合と、創業以来初の希望退職不採算店舗・人員・非中核事業の整理
2001年マルハ本社ビル証券化による穴埋め回収不能となった原糖取引の処理と、その原資の手当て
2006年ライブドア上場廃止後の子会社売却による現金化と、解散を選ばなかった法人の存続上場廃止後の事業整理と法人の存廃
2002年岩谷産業規模を追う経営からの決別と、収益源を水素へ移す先行投資事業ポートフォリオの整理と水素事業への転轍
2001年山水電気自社で作る体制を手放し、生産機能を持たない事業構造への転換生産体制とブランド
雇用維持と固定費削減の両立1949年沖電気工業企業再建整備法にもとづく旧沖電気の解散と、新法人への事業引き継ぎ戦後処理と会社の存続形態
2003年丸井組織制度改革——希望退職・成果主義・システム刷新の同時断行と撤回経営体制と組織改革
1997年大丸売上至上主義から海外百貨店からの撤退・売場業務の再設計百貨店本業の再構築と利益指標への転換
1993年日本アイ・ビー・エム三次にわたる人員と事業の絞り込みによる収益構造の立て直し人員削減・分社と再統合・サービスへの転換
1992年ペンタックス再建組織委員会の設置と、人員削減によらない全社コストダウン、カメラ生産の海外移管赤字体質からの脱却と雇用の維持
出典・参考
  • 三越 有価証券報告書(2006年2月期)
  • 三越 有価証券報告書【沿革】

免責事項およびポリシー