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  "attribution": "The社史 (the-shashi.com) — https://the-shashi.com/tse/7004/decisions/shipyard-rationalization-1986/",
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  "title": "二度の経営合理化策による人員・設備の削減と、因島・向島工場の縮小",
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  "highlights": [
    {
      "label": "概要",
      "text": "円切り上げと石油危機で超大型タンカーの需要が消えたあと、日立造船が1975年の間接人員1,260人削減を第一歩に、1986年10月の第二次経営合理化策まで二度にわたって人員と設備を削り、稼ぎ口を造船の外へ移した経営判断。"
    },
    {
      "label": "背景",
      "text": "1972年3月期の造船依存度は69%で同業を大幅に上回り、1974年に完成した有明造船所は420億円の建設費を抱えていた。長期借入金は2,905億円、支払利息は123億円で、従業員1人当たり売上高は三井造船を33%下回っていた。"
    },
    {
      "label": "内容",
      "text": "1975年度・1976年度の2カ年で間接人員1,260人を削減し、うち510人は自然減耗の不補充、残りは関連会社への出向とした。選択定年制の早期退職時期を40歳に設定し、1986年10月には因島・向島を含む第二次経営合理化策を打ち出した。"
    },
    {
      "label": "含意",
      "text": "解雇を避ける手段を重ねたため削減は長期に及び、痛みは企業城下町である因島市と向島町に集まった。単体売上に占める新造船の比率は10年で75%から24%へ下がり、機械・原動機とプラントが柱に替わった。"
    }
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    "summary": "円切り上げと石油危機で超大型タンカーの需要が消え、堺・有明で積み上げた設備能力と2万5,000人の従業員が過剰になったため、二度の合理化で人員と設備を削り、造船以外の事業へ収益源を移した判断"
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      "title": "円切り上げで造船各社が打撃、造船依存度69%の体質が問題になる"
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      "title": "有明造船所が完成（建設費420億円、50万重量トン型に対応）"
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      "title": "間接人員1,260人の削減計画を発表（2カ年、人件費30億円強の節約）"
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      "year": 1977,
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      "title": "有明工場で世界最大級の50万トンタンカーを引き渡し、超大型タンカー建造が終幕へ"
    },
    {
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      "month": 6,
      "title": "木下昌雄が社長に就任、永田敬生は会長に"
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      "title": "第二次経営合理化策が伝えられ、因島市・向島町に衝撃が及ぶ",
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      "title": "特定船舶製造業経営安定臨時措置法にもとづく集約で名村造船所・内海造船とグループを組む"
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            {
              "text": "1972年10月の週刊東洋経済は、円切り上げで史上最大のピンチに立たされた造船各社のなかで、日立造船をとりわけ打撃を受けやすい体質と書いている。1972年3月期の造船依存度は69%で、三菱重工の32%、石川島播磨の45%、川崎重工の31%を大幅に上回っていた。戦後一貫して輸出に活路を求めてきた会社の裏側には、国内市場での弱さがあった。"
            },
            {
              "text": "設備は逆に増え続けた。1974年10月、世界最後の超大型造船所と呼ばれた有明造船所が完成する。関連工事費を含む建設費は420億円で、新しい造船所には完成から建設費の20%の負担がかかるという当時の目安に当てれば、年84億円の重さであった。1972年のブーム時に受注した50万重量トン型タンカーは、石油危機を境にキャンセルの波を受けた。"
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          ]
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        {
          "sub_title": "人を抱え過ぎた会社",
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            {
              "text": "不況が来たとき、日立造船が抱えていたのは人であった。1975年3月期の従業員は2万4,457人で売上高は1,641億円。売上高がほぼ同じ三井造船は1,459億円を1万6,351人で挙げており、従業員1人当たり売上高は日立の1,330万円に対して三井は1,770万円と33%多かった。それでも1975年度には新規採用者1,270人、うち間接部門300人が入っている。"
            },
            {
              "text": "借金も重かった。1975年3月末の長期借入金残高は日立造船2,905億円、三井造船1,355億円。支払利息・割引料は日立が123億円に達し、三井の20億円と比べものにならない。同期の売上高経常利益率は日立1.9%、三井4.4%、造船5社平均3.2%であった。高成長と低金利が続くのなら借金経営は有利な戦略だが、需要が消えたときには命取りになりかねない構えでもあった。"
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          "sub_title": "間接人員1,260人の削減",
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            {
              "text": "1975年、日立造船は間接部門の合理化案を発表した。1975年度と1976年度の2カ年で1,260人の間接人員を削る計画で、従業員2万5,000人のうち間接部門は約9,400人、削減率は13%にあたる。手段の内訳は自然減耗の不補充が510人、残りは関連会社への出向であった。総人件費で30億円強の節約をめざした。解雇はここに入っていない。"
            },
            {
              "text": "削減の背景には操業度の見通しがあった。永田敬生社長は、1974年度の新造船部門の操業度を100とすれば1976年度は66、1977年度は52まで落ちる見込みで、工場設備の遊休化は避けられないと語っている。日本造船工業会の調査では同じ指標が1975年度106、1976年度75、1977年度28へ下がる見通しであった。1972年春には永田社長自身が適正操業度政策を唱え、減配と賃上げ抑制を先頭に立って主張していた。"
            }
          ]
        },
        {
          "sub_title": "労使協調路線と、その手直し",
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            {
              "text": "永田社長は1962年に51歳で社長に就き、労使協調を「百万人の経営」と名づけて掲げていた。労使に基本的な対立はなく建設的パートナーとして手を握り合っていくべきだという考えで、経営審議会と労使協議会を置き、労働条件の平和的解決と人事の公正な運用を図る労働協定を結んでいた。人を抱えることは、その路線の当然の帰結でもあった。"
            },
            {
              "text": "不況はその路線に手を入れさせた。選択定年制は正規の定年より前に退職すると退職金が割り増しになる制度で、日立造船は早期退職の時期を40歳に設定し、当時の大企業のなかで最も早い例となった。1979年6月、永田氏は社長を木下昌雄氏に譲る。木下氏は難局に対して突き詰めてやらず泰然として難を処す考えだと語り、永田氏は会長として残って院政説が語られた。"
            }
          ]
        }
      ]
    },
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      "label": "結果",
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              "text": "1977年8月、有明工場で世界最大級の50万トンタンカーが引き渡され、超大型タンカーの建造は終幕へ向かった。同年3月末の輸出用タンカーの手持ち工事量はピーク時の18分の1で、わずか数カ月分にすぎない。1979年度に業界全体で設備削減が実施されたあとも20%を超える船腹の過剰は解けず、日立造船は主力の有明工場を子会社に売却して数百億円の赤字の穴埋めにあてた。"
            },
            {
              "text": "1986年10月、第二次経営合理化策が伝えられた。広島県因島市と御調郡向島町では、驚き、怒り、虚脱とさまざまな感情が渦を巻いたと当時の紙面は伝えている。同年春に因島工場を希望退職した46歳の元従業員は、やめても地獄、残るも地獄、いずれにせよ造船を職に選んだ労働者の運命だと語った。因島と向島は、工場とともに生きてきた町であった。"
            }
          ]
        },
        {
          "sub_title": "造船の外へ移した稼ぎ口",
          "paragraphs": [
            {
              "text": "削減と並んで、稼ぎ口は造船の外へ動いた。1985年3月期の単体売上4,203億円の構成は、機械・原動機27%、新造船24%、海洋構造物12%、プラント12%、改修船12%、鉄構・環境装置11%であった。1975年3月期には新造船64%と改修船11%で船が75%を占めていたから、10年で船の比率は3分の1に近いところまで下がった。"
            },
            {
              "text": "その陸上部門の中身には、のちの本業が含まれていた。1981年11月の講演で日立造船エンジニアリングの岩崎三郎社長は、手がける分野として都市ごみの焼却設備、産業廃棄物・廃水処理設備、地域冷暖房設備を挙げている。1987年には特定船舶製造業経営安定臨時措置法にもとづく集約が進み、造船業界は21グループ44社から8グループ26社になった。日立造船は名村造船所・内海造船とグループを組み、設備は業界全体で23.6%削られ、同社の人員はピークの約3分の1まで減った。"
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              "text": "「百万人の経営」を掲げた会社が最初に手をつけたのは、間接部門の1,260人であった。しかもその内訳は自然減耗の不補充が510人、残りは関連会社への出向で、解雇は入っていない。労使協定で労働条件の平和的解決を約した経営が、削る順番をどう並べたかがここに表れている。永田敬生社長は1972年春から適正操業度と減配・賃上げ抑制を唱えており、危機の読みが遅かったとはいえない。遅れたのは読みではなく、人を減らす速度であったとみられる。"
            },
            {
              "text": "ただ、その速度の代価を払ったのは本社ではなく因島と向島であった。1986年の第二次合理化策が伝わったとき町に渦巻いたのは驚きと怒りと虚脱で、希望退職した46歳の元従業員は、やめても地獄、残るも地獄と語っている。人員はやがてピークの約3分の1まで減り、稼ぎ口は機械・原動機とプラントに替わった。減らし方を穏やかにするほど減らし終える時期は遅れ、遅れた分だけ痛みは工場のある町に集まるといえる。"
            }
          ]
        }
      ]
    }
  ],
  "references": [
    "週刊東洋経済 1972年10月7日号「町人企業日立造船の雑草経営」",
    "日経ビジネス 1975年9月1日号「日立造船 高度成長の咎うける『総論経営』」",
    "日経ビジネス 1979年7月2日号「新社長登場 木下昌雄氏（日立造船）」",
    "読売新聞（1977年8月12日）「大型タンカー建造に幕」",
    "日本経済新聞（1986年10月23日）「日立造船第2次合理化案」",
    "日本産業史（日経文庫, 日本経済新聞社）第3巻 通史「減量経営の浸透」",
    "日本産業史（日経文庫, 日本経済新聞社）第4巻 機械・輸送機「造船・重電－省力化、合理化進む」",
    "証券アナリストジャーナル 1981年第19巻第12号「日立造船エンジニアリング」（岩崎三郎）",
    "日立造船 会社年鑑（1976年版・1986年版・単体業績およびセグメント）",
    "日立造船 会社年鑑（1976年版・1986年版・単体セグメント）"
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  "authored": "2026-07",
  "last_updated": "2026-07-26"
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