宮崎輝の死後の事業売却（1993年・旭化成の決断）

事業を拡大し続ける路線からの転換と、食品・酒類事業の売却

概要

1992年、31年間旭化成を率いた宮崎輝氏が急逝したことを契機に、当時の弓倉礼一社長、続く山本一元氏の経営陣は"拡大"路線からの転換に着手した。部門別バランスシートの導入とROE経営への転換を通じて非中核事業の整理を進め、1999年から2003年にかけて食品・酒類事業を段階的に売却した。

背景

宮崎氏は1961年の社長就任から31年間、"健全な赤字"を掲げて繊維の利益を石油化学・住宅・医薬・食品・酒類へ次々と投じ、旭化成を1兆円企業へ育てた。だがバブル崩壊後の不況下では、この多角化が経営資源の分散による効率低下という課題として表れた。

内容

弓倉礼一社長は1993年度から不採算の新規事業からの撤退とコア事業の絞り込みに着手し、後任の山本一元社長は1997年に部門別バランスシート管理制度を導入してROE経営へ転換した。1999年7月に食品事業をJTへ、2002年9月に焼酎・低アルコール飲料事業をアサヒビール・ニッカウヰスキーへ、2003年7月に清酒・合成酒事業をオエノンHDへそれぞれ譲渡した。

含意

"拡大"路線からの転換は、雇用維持を前提とした緩やかな整理という旭化成固有の制約のもとで進められ、後年のマテリアル・住宅・ヘルスケアという三事業体制、さらに2010年代以降の海外M&A戦略への布石となった。