水道哲学を公表・250年で使命達成を公言
従業員1200名を抱えた企業が求めた「存在意義」
1930年代初頭、松下電器は創業から十数年で従業員約1200名を擁する規模に成長していた。ランプ、配線器具、ラジオと製品を拡げる中で、単なる製造業者から社会的存在へと位置づけが変わりつつあった。企業規模の拡大に伴い、日々の生産活動を超えた事業の意義と方向性を明文化する必要が生じていた。
松下幸之助はこの時期、宗教法人を視察して「使命感で結束する組織の強さ」に触れた。また米国フォードの大量生産が社会構造を変えた事例から、生産の拡大それ自体が社会変革の手段たりうるとの認識を得た。物資を水道水のように安価かつ無尽蔵に供給することで貧困を克服できるという着想が、この時期に形成されていった。
水道哲学と250年計画を全社員に宣言
1932年5月5日、松下電器は全社員を集め、松下幸之助による訓示を実施した。「産業人の使命は貧乏を克服し、富を増大することである」と宣言し、大量生産によって電気製品を水道水のように廉価かつ無尽蔵に供給するという方針を「水道哲学」として公表した。企業活動を私的な利潤追求ではなく社会的使命と結びつけて定義したものであった。
さらに使命達成の時間軸として、25年を1節とし10節を重ねる「250年計画」を提示した。1932年5月5日を事実上の創業日と再定義し、事業の開始よりも理念の公表を企業の起点に据えた。250年という非現実的ともいえる時間軸を掲げたこと自体が、短期業績に左右されない経営文化の形成を企図していた。
朝会・社歌を通じた理念浸透と組織文化の形成
水道哲学の公表以降、松下電器では全事業所で朝会・夕会が実施されるようになった。朝会の終わりに社歌を合唱する慣行は各事業所から自然発生的に生まれ、結果として理念浸透の制度的基盤となった。宗教法人の視察で得た「儀礼を通じた使命共有」の着想が、日常の組織運営に具体化された形であった。
創業年を1918年ではなく1932年と再定義したことは、事業の規模よりも理念の存在を重視する姿勢を端的に示している。水道哲学はその後の松下電器の経営判断における根本的な価値基準となり、事業の拡大期にも撤退期にも、意思決定の拠り所として参照され続けることになる。