「"強い商社"への再生」──春名和雄が名指しした収益体質の歪み

1976年のロッキード事件は、丸紅から金銭や経営陣だけでなく、将来を構想する余力を奪った。伊藤忠や三井物産のように経営の根底を揺るがす事故ではなかったが、後遺症は長く残り、業界での地位は下がった。1985年の日経ビジネスは「丸紅の今日の悲劇は、ロッキード事件に振り回され、仮説も立てられず、"海図なき航海"を続けてきたことにある。その結果が業界での地位低下である」と書き、転落の原因を社員の覇気の喪失に求めた。事件から10年近くを経ても、丸紅は自らの針路を描けずにいた^[1]。

丸紅の弱さは、事件だけに由来したのではない。繊維商を出発点に、機械・金属・エネルギー・食料へと商域を広げて総合商社となったが、規模の拡大が収益の厚みには結びつかなかった。とりわけエネルギーの出遅れは目立った。1979年の日経ビジネスは「原油取扱い高は三菱商事の3分の1、伊藤忠商事の2分の1に過ぎない。他社に比べ、石油に乗り出すのが大幅に遅れたことが最大の原因」という広江勲常務の言葉を伝えた。多角化で積み上げた売上規模の内側に、収益体質の弱さが残っていた^[2]。

1987年、春名和雄が社長に就いた。掲げたのは「"強い商社"への再生」である。春名はまず、商社どうしの売上規模の競争そのものに疑いを向けた。「石油ショックの頃からですわ。原油価格がバンバン上がりだし、売り上げ一番はどこだなどと言い出した。しかし売り上げのボリュームが増えることが利益につながるのだから、その意味で売り上げを増やすことにあらゆる努力をしていきますよ」。売上の順位を競うのではなく、その売上が利益に結びつくかを問う。収益体質の是正を、春名は自らの言葉で語った^[3]。

次に春名は、繊維から育った会社が国内の商いで力を落としたことを認めた。「当社の場合、国内商売が弱いんです。もともとうちは繊維から育っていますから国内商売は得意だったんだが、率直に言ってこれはやり方がまずかった。社員を内地屋、貿易屋に分けてしまった」。国内担当と貿易担当を分けた人事が、得意だったはずの国内取引の力をそいだ。総合商社化を急ぐなかで、丸紅は出発点にあった強みを自ら弱くしていた^[4]。

弱さの根には、部門ごとに人を固定するタテワリの組織があった。「入社直後、鉄鋼の担当になればずっと鉄鋼畑というタテワリ組織でしたが、これは弊害を招いた」。配属が経歴をほぼ決め、部門をまたいで人や商いが動きにくい。総合商社化の過程で積み上げた各分野の専門性が、裏では部門間の壁になっていた。春名は売上・国内商売・組織という三つの弱さを、就任トップとして自ら名指しした^[5]。

春名が名指しした弱さは、その言葉のとおりには早く解けなかった。収益体質の是正も国内商売の立て直しも、在任中に大きな数字の転換としては表れない。丸紅は1990年代を通じて財テクの後始末とリストラに追われ、不良資産の処理は同業に遅れた。伊藤忠との差は1998年3月期決算で表面化し、2002年の日経ビジネスは「不良資産の処分に遅れ信用不安にさらされた丸紅は、失われた10年の日本経済の縮図でもある」と書いた。春名の自己診断は、この長い再建の入口に置かれていた^[6]。