「負け組」からの再建──不良資産の抜本処理と財務立て直し

丸紅の苦境は、バブル崩壊後に抱えた不良資産の処分が同業に遅れたことに根がある。2002年3月の日経ビジネスは、伊藤忠と丸紅の評価が分かれたのは1998年3月期決算にさかのぼると指摘し、伊藤忠が早い時期に特別損失を計上して処理を進めたのに対し、丸紅は不良債権の認識と減損の確定に時間を要したと伝えた。処理の遅れは信用不安を呼び、同誌は「不良資産の処分に遅れ信用不安にさらされた丸紅は、失われた10年の日本経済の縮図でもある」と書いた^[1]。

財務の数字も苦しかった。丸紅の株価は100円台まで沈み、いったん回復しても財務基盤は不安定だった。推定で自己資本が3900億円ほどしかない一方、1年以内に返済期限が来る有利子負債は5000億円にのぼり、短期の資金繰りが経営を左右した。実質的な連結有利子負債は2002年3月期で2兆9000億円に達する見通しで、重い負債が信用不安の根にあった^[2]。

勝俣宣夫社長のもとで、丸紅は不良資産の抜本処理と財務の立て直しに踏み込んだ。利益を生まない不採算のグループ会社を整理し、連結子会社を約700社まで絞り込んだ。2001年10月には、ライバルの伊藤忠と鉄鋼事業を統合して伊藤忠丸紅鉄鋼を設立し、単独では抱えきれない事業を他社と持ち合う形で効率を高めた。総合商社どうしが一部門を統合するこの再編は、業界の過当競争と各社の体力低下を映していた^[3]。

資金繰りの安定も急務だった。丸紅は銀行から国内分4000億円の融資枠（コミットメントライン）について更新の内諾を得て、短期の返済に耐える手元資金の確保を進めた。信用不安が続くなかで、融資枠の維持は事業を回し続けるための生命線であり、抜本処理と並行して銀行団との関係をつなぎ止めることが再建の前提だった^[4]。

財務の守りを固めた丸紅は、2000年代後半の資源価格上昇の追い風を受けた。早くから米国基準で連結開示を進めていた丸紅は、2008年3月期に売上高10兆6316億円・当期純利益1472億円と過去最高水準を記録し、翌2009年3月期のリーマン危機下でも純利益1112億円を確保した。貿易取扱高の積み上げが資源市況の振幅を部分的に吸収し、非資源に加えて資源分野が収益の柱に育った。「負け組」と呼ばれた時期からの立ち位置の転換が、数字に表れた^[5]。

その後も丸紅は資源と非資源の両輪で収益を伸ばし、ガビロン買収直後の穀物価格下落やチリ銅事業の減損といった痛手を挟みながらも、2023年3月期には売上収益9兆1904億円・当期純利益5430億円と過去最高益を更新した。資源市況の下振れを連結損益が直接受けとめる体質は残ったが、2002年前後の信用不安からの再建が、その後の最高益更新の土台になった^[6]。