総合商社（5大商社）ランキング（国内5社・2025年度）

2018年から会長がCEO、社長がCOOという分担が続いています。若手の側から見て、二人の役割の違いが日々の仕事に表れる場面はありますか。

意図

総合商社で初めてとされた会長CEO・社長COOの二層体制が、現場の意思決定にどう届いているかを確かめ、経営の形まで調べてきたことを示す。

心象

会社の仕組みを自分の働き方に引き寄せて聞く姿勢が好まれる。ただ「トップが長く居座っている」と読める言い方をすると、経営批判と受け取られるおそれがある。

2010年に始まった「稼ぐ・削る・防ぐ」の改革は、いまの若手の仕事の進め方のどこに一番残っていると感じますか。

意図

「か・け・ふ」が標語で終わらず日々の行動にまで根づいているかを確かめ、万年4位から抜け出した経緯を知っていると伝える。

心象

社内の言葉を使いこなしている点で本気度が伝わる。答えを知ったうえで聞く型なので、面接官の実感を引き出す聞き方にしないと試しているように映る。

非資源No.1を掲げた一方で、資源価格が上がる年は財閥系商社に利益で差を詰められます。その年の社内の空気はどう変わるのでしょうか。

意図

非資源の強みが資源高の局面では弱みにもなる裏表を理解していると示し、社員が他社との比較をどう受け止めているかを知る。

心象

強みと弱みを両方見ていると評価されやすい。「非資源は伸びしろがない」と決めつける言い方をすると、会社の戦略を否定していると受け取られる。

2020年にファミリーマートを完全子会社にしてから、コンビニの店舗や購買の情報を他の部門の商売に使う動きはどこまで進んでいますか。

意図

約5,200億円を投じて親子上場を解消した狙いが、部門をまたぐ商売として形になっているかを確かめ、食料・生活消費への関心を示す。

心象

大型投資の「その後」を問う点で関心の深さが伝わる。「投資に見合っていないのでは」と成果を問い詰める口ぶりになると、評論家のように見える。

ファミリーマートの非公開化のとき、少数株主との利害をどう調えるかが問われたと理解しています。子会社の株主と向き合う場面で、社員が気をつけていることはありますか。

意図

買付価格をめぐって対象会社側が中立の立場をとった経緯を踏まえ、親会社としての責任を現場がどう意識しているかを聞く。

心象

企業統治まで踏み込んだ下調べが評価される。価格が安すぎたと断じるような言い方は避けたい。事実の確認にとどめ、学ぶ姿勢で聞くのが無難。

2019年のデサントへの同意なきTOBは、日本の大企業どうしでは珍しい手法でした。長年の出資先と意見が割れたとき、社内ではどう議論が進むのですか。

意図

出資先との対立をどう解くかという、事業投資の難しい面への理解を示し、関係会社との向き合い方を社員の目線で聞く。

心象

難しい局面から学ぼうとする姿勢に見える。「敵対的な買収をした会社」と責める口調になると印象を損ねる。その後の子会社化まで調べていると伝えると和らぐ。

デサントは2019年に持分法のまま関与を強め、その後の追加取得で子会社にしました。出資比率をどこまで上げるかは、どのような基準で決めているのでしょうか。

意図

持分法にとどめる段階と子会社にする段階を分ける判断の考え方を知り、事業投資の設計に関心があることを見せる。

心象

投資の段階を分けて考えられる学生だと映る。会計の用語を並べすぎると頭でっかちに見えるので、現場の判断として聞くとよい。

CITICへの出資では、2019年3月期に1,400億円を超える減損を出しました。海外の大型出資で、相手国の情勢の振れをどう受け止める仕組みがあるのか伺えますか。

意図

中国最大級の企業グループへ実質10％で入った提携の重さと、米中の摩擦がもたらした損失の両方を知ったうえで、リスク管理の考え方を聞く。

心象

良い面と悪い面を両方調べてきた誠実さが伝わる。「失敗した出資」と決めつけると反発を招くので、取込損益が戻った経緯にも触れて聞くと角が立たない。

2013年のドールの一部事業の買収は当時最大の案件でしたが、その後のれんの減損が何度か続きました。買収後の立て直しで、若手が関わる余地はありますか。

意図

食料の川上を押さえに行った狙いと、買収後の苦戦の両方を踏まえ、統合後の実務に若手がどう関わるかを知る。

心象

買収を「買って終わり」と見ていない点が評価される。減損の回数や金額を並べて突くと粗探しに見えるので、自分が関わりたいという前向きな形で聞く。

2000年3月期に不良資産を一括で処理して、翌期に最高益へ戻したと理解しています。悪い知らせを早めに出す文化は、いまの現場にも受け継がれていますか。

意図

損失を先送りせずに片づけた丹羽宇一郎氏の時代の判断が、社内の報告の習慣として残っているかを確かめる。

心象

歴史を今の働き方につなげて聞ける点が好まれる。「隠す文化があったのか」と受け取られる聞き方をすると不用意なので、良い習慣を尋ねる形にする。

2008年に判明したエタノール取引の在庫操作のあと、人事ローテーションを制度にしたと知りました。一人に取引を任せきりにしない工夫は、今どう運用されていますか。

意図

15年以上見逃された不正の原因と再発防止策を知ったうえで、担当を任せる自由と点検の釣り合いを現場ではどう取っているかを聞く。

心象

不祥事から学ぶ姿勢として受け止められやすい。過去の不正を詳しく持ち出しすぎると責めているように聞こえるので、再発防止の仕組みに重心を置く。

制服の販売で独占禁止法の命令を受けたあと、自主申告を促す仕組みをグループ全体に広げたと理解しています。営業の現場で守りの意識を保つ工夫を教えてください。

意図

2018年の排除措置命令を受けた再発防止策が、稼ぐ力を落とさずに現場へ根づいているかを確かめ、法令を守る意識の高さを示す。

心象

守りの面まで調べてきた点で信頼感が出る。命令の内容を細かく問いただすと気まずくなるため、いまの工夫を尋ねる聞き方が無難。

2018年にユニー・ファミリーマートHDをTOBで子会社にし、2020年に完全子会社化するまで二段階を踏んだと理解しています。いきなり100%にせず段階を分けたことには、どんな利点があったのでしょうか。

意図

大型の小売投資を段階を分けて進めた判断を知っていることを示し、出資の進め方の考え方を学ぶ。

心象

投資の手順まで見ている点が評価される。ファミリーマートの質問が続くので、段階を分けた理由だけに絞って聞くと重ならない。

2026年3月期は売上の7割超が日本国内でした。国内の比重が高いことは、海外で働きたい若手にとってどんな機会や制約になりますか。

意図

五大商社で最も国内に寄った収益の形を数字で押さえていると示し、自分の志望する働き方とどう重なるかを確かめる。

心象

数字を根拠に自分の将来像を語る点で説得力がある。「海外に弱い会社」と決めつけて聞くと失礼になるため、機会を尋ねる形にする。

セグメント利益では機械や金属が上位にあり、最大の売上を持つ食料とは利益の並びが違います。部門ごとの稼ぎ方の違いは、配属後の仕事にどう表れますか。

意図

売上と利益でセグメントの順位が入れ替わる構造を読み取ったうえで、部門ごとの商売の違いを社員の実感として聞く。

心象

有価証券報告書まで読み込んだ跡が伝わる。数字の解釈を自分から語りすぎると講釈に見えるので、問いは短くして相手に話してもらう。

祖業の繊維が今も一つのセグメントとして残っています。売上は他の部門より小さい中で、繊維の部門が社内で果たしている役割は何だとお考えですか。

意図

麻布の行商から始まった歴史と、繊維が独立した部門として残る今の姿をつなげ、会社の成り立ちへの理解を示す。

心象

会社の根っこに関心を寄せる姿勢が好まれる。「小さい部門をなぜ残すのか」と聞こえると不用意なので、役割を尋ねる形を守る。

伊藤忠テクノソリューションズや大建工業を完全子会社にする動きが続いています。上場子会社を取り込む判断を、社員の方はどう受け止めていますか。

意図

2023年のCTCや大建工業の取り込み、ファミリーマート・デサントと続く流れを一つの方針として捉えていると示し、その狙いを現場の目で聞く。

心象

個別の案件を流れとして見ている点が評価される。社員が答えにくい経営判断の是非を問う形になると困らせるため、受け止め方を聞くにとどめる。

2002年の国後島の件の翌年、2003年に初めて社外取締役を選任されたと理解しています。社外の目を入れたことで、案件の決め方や現場への問われ方はどう変わったのでしょうか。

意図

不祥事のあとに統治の形をどう変えたかを時系列で押さえていることを示し、社外取締役が現場にどう効いているかを知る。

心象

失敗からの立て直しに目を向けていて誠実に映る。事件の詳しい中身を掘り下げすぎると責める調子になるので、その後の変化に重心を置く。

2024年に三井住友海上と三井住友銀行が御社株を売り出し、2025年にはバークシャー・ハサウェイの子会社が主要株主になったと知りました。株主の顔ぶれが変わるなかで、投資の判断に求められる説明は変わりましたか。

意図

持ち合いの解消と長期保有の海外株主の登場という株主構成の変化を押さえ、資本市場との向き合い方への関心を示す。

心象

株主の動きまで調べてきた点が評価される。株価の話に寄りすぎると投資家目線に見えるので、社員の仕事にどう表れるかを聞く形にする。

イランの石油化学事業では、凍結論を退けて続けた末に大きな損失を出したと知りました。この経験は、今の大型投資の撤退の判断にどう生かされていますか。

意図

IJPCの経緯を知ったうえで、投資を始める判断だけでなく途中でやめる判断の仕組みが社内にどうあるかを聞き、失敗から学ぶ組織かどうかを確かめる。

心象

過去の失敗を学びの題材として聞けば、事業を深く見る姿勢として評価されやすい。当時の経営の判断を裁くような口ぶりになると反感を買うので、今の仕組みに焦点を置く。

IJPCの教訓として「出資をせず請け負いに徹するのがリスク最小」と語られたと理解しています。今は出資が稼ぎの中心だと思いますが、その教訓はどう読み替えられていますか。

意図

過去の教訓と現在の事業の形が逆向きに見える点を自分で見つけたことを示し、出資で稼ぐ会社がリスクをどう抑えているかという考え方を面接官自身の言葉で聞き出す。

心象

資料を読み込み矛盾に気づく力があると映り、印象に残りやすい。ただ「教訓を無視している」と詰める調子に聞こえると逆効果なので、学ばせてほしいという姿勢で聞く。

2025年に豪州のRhodes Ridgeの権益40％を約8,000億円で取得されました。20年かけた交渉と伺いましたが、長い交渉を続けられた理由をどう見ていますか。

意図

直近の最大級の投資の中身と交渉の長さを押さえていると示し、短期の成果より長い時間軸で案件を追う社風が実際にあるのか、現場の実感を確かめる。

心象

直近の大型案件を正確に押さえており、準備の深さが伝わる。金額や比率を言い間違えると逆に信頼を損ねるので、数字は確かなものだけを口にするよう気をつけたい。

有形固定資産は日本より豪州のほうが多いと知り驚きました。豪州の鉄鉱石をはじめとする資源に重心がある会社で、若手が関われる仕事はどのようなものがありますか。

意図

資産の置き場所という具体的な数字から会社の重心を読み取ったことを示し、豪州の資源事業に若手がどう関わり、現地に出る機会がどの程度あるのかを確かめる。

心象

財務の数字から会社の姿を読み取る力が伝わり好印象になりやすい。ただ資源の仕事だけを望んでいるように聞こえると配属の幅を狭めて見られるので、関心の広さも添える。

当期利益では金属資源とエネルギーでほぼ半分を占めると拝見しました。資源価格の振れを受け止めながら、非資源をどう伸ばしていくお考えか伺えますか。

意図

セグメント別の利益の偏りを把握していると示し、資源に強みを持つ会社が非資源の事業をどう位置づけ、どこに力を入れるのかという全体の方針を確かめる。

心象

事業構成を理解したうえでの質問として評価されやすい。他社と比べて「資源頼み」と決めつける言い方をすると失礼にあたるので、強みを認めたうえで今後を聞く形がよい。

2016年3月期に、戦後で初めて通期の赤字を出されたと理解しています。そこから翌期に利益を戻すまでに、社内では何を変えたのか、現場の実感を伺えますか。

意図

資源安で当期純損失834億円を出した局面を知ったうえで、立て直しの過程で現場の働き方や判断の仕方がどう変わったのかを、当事者の目線で聞き出す。

心象

苦しい時期に関心を向けることで、逆境への関心と打たれ強さが伝わる。赤字を責める口調だと気まずくなるので、立て直しから学びたいという前向きな聞き方にする。

中期経営計画2026で累進配当を入れ、還元の割合を37％から54％へ引き上げたと拝見しました。還元を先に約束することで、投資の判断は変わりましたか。

意図

株主還元の下限を先に約束する方針と、大型投資を続ける方針がどう両立しているかを聞き、会社のお金の使い方の考え方を理解しようとしていることを示す。

心象

経営計画まで読み込んだ学生として評価されやすい。ただ財務の専門用語を並べすぎると背伸びに見えるので、自分の言葉で要点を短く言い、面接官の答えを引き出す。

中期経営計画2026の攻め筋の一つにIndustrial Business Solutionsがあると理解しています。この中で、若手がいちばん手応えを持てる仕事はどこだとお考えですか。

意図

経営計画の中身を具体的に押さえていることを示し、計画の言葉が現場の仕事にどう落ちているのか、自分が入社後に関われる領域はどこかを確かめる。

心象

計画を自分の働き方に結びつけて考える姿勢が好まれやすい。計画の用語を言うだけで中身を説明できないと見透かされるので、自分なりの理解を一言添えられるようにしておく。

2002年の国後島の件のあと、内部監査を広げ、それが2004年のDPFの問題を自社で見つけることにつながったと理解しています。今の現場では、その仕組みをどう感じていますか。

意図

不祥事そのものより、その後に作り直した仕組みが実際に働いた事例に関心があることを示し、法令を守る仕組みが現場でどう受け止められているかを確かめる。

心象

失敗の後の立て直しに目を向けており、誠実さと視野の広さが伝わる。事件の詳細を掘り下げると責めているように聞こえるので、仕組みと現場の受け止めに話を絞るのがよい。

2009年に二つの営業部署で循環取引が判明し、再発防止策の一つに人材の流動化があったと知りました。部署を越えた異動は、今どのくらい行われていますか。

意図

不正の防止と人の動かし方が結びついていた点に注目し、同じ部署に長くとどまらない異動の考え方が今も続いているか、自分のキャリアの描き方と重ねて確かめる。

心象

不祥事の対策を働き方の問いにつなげており、考えの深さが伝わる。不正の話を強調しすぎると印象が暗くなるので、あくまで異動や育成への関心として聞くのが無難である。

直近20年の社長は全員が新卒で入った方で、資源部門を率いた経歴の方は一人だけと知りました。利益の柱が資源なのに非資源から社長が出ることを、社内ではどう受け止めていますか。

意図

経営陣の経歴を調べたことを示し、稼ぎの柱と経営を担う人の出身分野がずれている点について、社内の見方や、分野を問わず上に立てる風土があるかを確かめる。

心象

役員の経歴まで調べる熱意が伝わる。ただ人事を詮索しているように聞こえる恐れがあるため、特定の人の評価ではなく、どんな経験が重んじられる会社かを聞く形に寄せる。

取締役12名のうち社外は6名で、社長は指名委員会にも入っていると拝見しました。後継の選び方について、社員の立場からはどのように見えているのでしょうか。

意図

ガバナンス報告書の中身まで押さえていることを示し、経営陣の選ばれ方が社員にどれだけ見えているか、会社の意思決定の透明さを現場の感覚で確かめる。

心象

統治の仕組みに関心を持つ学生は少なく、印象に残りやすい。ただ面接官が答えにくい話題でもあるので、批判と取られないよう控えめに聞き、深追いしないことが大切である。

モザンビークのLNGは4年間の不可抗力宣言を経て、2025年に建設が再開したと理解しています。長く止まる案件を抱え続けるとき、担当者は何を支えに仕事をしているのでしょうか。

意図

長期の資源案件が止まったり動いたりする現実を知っていることを示し、成果がすぐに見えない仕事を担う人の心構えを聞いて、自分の粘り強さとの相性を確かめる。

心象

仕事の厳しい面まで見据えた質問で、覚悟が伝わる。案件の見通しを問い詰めると答えにくくさせるので、事業の成否ではなく担当する人の姿勢に焦点を当てて聞きたい。

サハリンⅡには1994年の契約から関わってこられたと知りました。国と国の関係に左右される案件を長く持つとき、会社としてどんな備えをしているのでしょうか。

意図

1994年の生産分与契約以来の長い関わりを押さえていると示し、国際情勢の影響を受けやすい権益をどう管理しているのか、リスクへの向き合い方を確かめる。

心象

地政学に絡む事業を具体的に挙げることで視野の広さが伝わる。今の情勢について会社の立場を問いただすように聞くと面接官を困らせるので、備えの考え方に絞って聞く。

2001年に米国の自動車販売を手がけるPenske Automotive Groupへ出資されたと理解しています。資源以外で四半世紀近く続く出資先との付き合いは、どのように深めてきたのでしょうか。

意図

資源に偏って見られがちな会社で、非資源の長い出資を知っていることを示し、出資先との関係の育て方を聞く。

心象

意外な事業を調べてきたと印象に残りやすい。出資比率や利益の数字を問い詰めると細かすぎるので、関係づくりの考え方に絞る。

2000年にダイエーからローソン株を取得し、資本業務提携を結ばれたと理解しています。卸の立場から小売の店まで持つことで、三菱商事の商売の組み立てはどう変わったのでしょうか。

意図

川上の調達から川下の店頭までを一つの会社でつなぐ狙いを確かめ、生活産業の稼ぎ方に関心があることを示す。

心象

事業の成り立ちから聞く姿勢が評価される。後のローソンの質問と重なるので、ここでは出資の出発点に絞って聞くと話が散らからない。

1969年のブルネイLNGでは、権益と電力・ガス会社との長期契約を組みで押さえたと知りました。その型は、今回の米国シェールガスの案件でも同じ考え方なのでしょうか。

意図

半世紀前の事業投資の出発点と、直近の大型案件を一本の線でつなげて理解しているかを見せる。資源投資で何を大事にしてきたかを現場の言葉で聞き出す。

心象

歴史と現在を結びつけて考える人だと映り、評価されやすい。ただ、案件の条件は交渉中の部分もあるため、細部まで答えを迫ると困らせるので、考え方を聞く形にとどめる。

2026年に千代田化工建設を連結子会社から持分法適用会社へ移されたと知りました。出資の比率を下げる判断は、手放すこととどう違うものとして社内で扱われているのですか。

意図

売却と比率の引き下げを分けて考える資本の回し方を知り、事業ポートフォリオの入れ替えを理解していることを伝える。

心象

投資の出口まで見ていると映る。「見切りをつけた」と言い切ると関係会社への配慮を欠くように聞こえるので、判断の考え方を尋ねる形がよい。

2001年に執行役員制度を入れ、取締役会の諮問機関としてガバナンス委員会を設けたと理解しています。2024年の監査等委員会設置会社への移行まで統治の形を変えてきたなかで、現場の働き方に一番響いた変化は何でしょうか。

意図

四半世紀にわたる統治改革を一続きで捉えていることを示し、制度の変化が社員の実務にどう届いたかを聞く。

心象

長い時間軸で会社を見ている点が伝わる。制度の名前を並べるだけだと暗記に見えるので、面接官の実感を引き出す聞き方にする。

2016年3月期にチリの銅事業の減損で初めて最終赤字になった後、投資を決めるときの進め方はどのように変わったのでしょうか。差し支えない範囲で伺えますか。

意図

大きな減損を、責める材料ではなく学びの機会として捉えていることを示す。投資判断の手順や、市況の見通しの置き方がどう変わったかを確かめる。

心象

会社の痛手にも目を向ける誠実さが伝わる。ただ責める口調や「失敗」を繰り返す言い方は面接官を身構えさせるので、「差し支えない範囲で」と前置きし、学びを聞く形にする。

チリの銅事業は減損後も撤退せず、コデルコ社との一体操業の合意まで進んだと理解しています。苦しい時期に資産を持ち続けるか手放すかは、どう見極めているのですか。

意図

減損のその後まで追っていることを示し、長く持つ資産と手放す資産を分ける考え方を確かめる。資源事業の時間の長さへの理解を見せる。

心象

表面の結果だけでなく経過まで調べていると評価されやすい。一方で、持ち続けた判断の是非を問うように聞こえると角が立つので、見極め方そのものに的を絞る。

2020年に中部電力と共同でオランダのエネコを買収されました。国内の洋上風力から撤退した後、欧州での電力事業は会社全体の中でどんな役割を担っていくのでしょうか。

意図

エネコ買収と洋上風力撤退の両方を押さえたうえで、電力事業の今後を聞く。脱炭素の取り組みが撤退後にどう組み直されるかを確かめる。

心象

最近の動きを並べて考えられる人と映る。ただ、撤退を理由に脱炭素から手を引いたと決めつける言い方は誤解を招くので、今後の役割を尋ねる形を崩さないこと。

2025年に国内洋上風力の3海域から撤退されました。資材や金利の上昇が想定を超えたと伺っていますが、この経験から、開発段階の案件の進め方で変えたことはありますか。

意図

撤退の理由を事実として押さえたうえで、次にどう生かすかを聞く。長い年月をかける開発案件に携わる商社の働き方への関心を見せる。

心象

最近の大きな判断を冷静に受け止めていると伝わる。ただ地元や国への影響に触れて責めるように聞こえると場が固くなるので、学びと今後の進め方に話を絞る。

洋上風力から撤退した同じ時期に、米国のシェールガス開発会社を約1.2兆円で取得すると決められました。脱炭素と天然ガスへの投資の釣り合いは、どう考えているのですか。

意図

一見逆向きに見える二つの判断を並べ、資本の振り向け方の考えを聞く。報道の見出しではなく、会社としての筋道を自分の言葉で理解したい姿勢を示す。

心象

経営の大きな流れを読める人と評価されやすい。ただ「矛盾している」と言い切ると批判に聞こえるため、自分は理解を深めたいという立場を明確にして尋ねる。

ローソンとは2000年の出資から2017年の連結子会社化、2024年のKDDIとの共同経営まで関わってこられました。共同経営の中で、三菱商事はどんな役割を担っているのですか。

意図

24年にわたる関わり方の変化を押さえたうえで、持ち方が変わった後の商社の役目を確かめる。消費者に近い事業への関心を見せる。

心象

身近な事業を長い時間軸で見ていると伝わる。ただ「手放した」と受け取れる言い方をすると事実とずれるので、出資比率が各50%の共同経営だと正しく押さえて聞く。

中期経営戦略2024では、資本を回収して成長分野へ回す循環型成長モデルを掲げ、日本KFCの株式も売却されました。手放す事業を決めるときは、何を基準にしているのですか。

意図

事業の入れ替えを方針として理解していることを示し、手放す判断の基準を聞く。買うだけでなく売る判断の重さにも目を向けていると伝える。

心象

経営方針を読み込んでいると評価されやすい。ただ、個別の売却の是非を問うと答えにくいので、基準や考え方を聞く形にし、事業会社への配慮も言葉ににじませたい。

2025年3月期のセグメント利益は、金属資源と地球環境エネルギーで半分近くを占めていると拝見しました。資源以外の事業を育てるうえで、いま一番力を入れているのはどこですか。

意図

セグメント数字まで確かめていることを示し、資源に寄った利益構成をどう広げるかを聞く。自分が関わりうる分野を探す姿勢も見せる。

心象

数字に基づいて質問できる人と映る。ただ「資源に頼りすぎ」と弱点を突く調子になると印象を損ねるので、資源の強みを認めたうえで次の柱を尋ねる。

2025年3月期のS.L.C.セグメントの利益はローソンの再評価益で大きく伸びたと理解しています。その一時的な利益を除いたとき、生活産業の分野で次に伸ばしたいのはどこですか。

意図

利益の中身まで読み分けていることを示し、一時的な利益ではなく事業の伸びを聞く。消費に近い分野への関心と、財務を読む力を見せる。

心象

決算を丁寧に読んでいると評価されやすい。ただ「実力ではない」と言い切ると担当者を否定するように聞こえるので、事業の伸びしろを前向きに尋ねる形にする。

2024年に監査等委員会設置会社へ移り、重要な業務執行の決定の一部を執行側に委ねたと伺いました。現場から見て、案件を決めるまでの速さは変わりましたか。

意図

機関設計の変更を知っていることを示し、それが現場の意思決定にどう効いているかを確かめる。統治の話を自分の働き方に引き寄せて聞く。

心象

経営の仕組みまで目配りしていると伝わる。ただ面接官の担当によっては実感を語りにくい話題なので、「現場から見て」と感じ方を尋ねる形にし、深追いはしない。

経営戦略2027で「総合力をエンジンに未来を創る」と掲げていますが、部門をまたいで力を合わせた例として、印象に残っている案件があれば教えていただけますか。

意図

最新の経営戦略の言葉を押さえたうえで、それが現場でどんな形をとるのかを具体例で聞く。部門をまたいで働くことへの意欲を見せる。

心象

方針を自分の働き方に結びつけて考えていると評価されやすい。ただ標語をなぞるだけだと浅く見えるので、自分が関心を持つ分野と絡めて聞くと伝わりやすい。

直近の歴代社長は、重機、船舶、飼料畜産、電力と出身の部門がそれぞれ違うと知りました。部門をまたいで経営の視点を身につける機会は、若手のうちからあるのでしょうか。

意図

経営陣の経歴まで調べていることを示し、特定の部門に偏らない育て方があるかを確かめる。長く働く前提で成長の道筋を知りたいと伝える。

心象

長く働く覚悟と研究熱心さが伝わる。ただ「社長になりたい」と受け取られる言い方は浮いて聞こえるので、視野を広げる機会を尋ねる形にとどめたい。

2003年に日商岩井と共同でメタルワンを設立されたと理解しています。他社と一緒に事業会社をつくって運営するとき、三菱商事の社員はどんな立場で関わるのですか。

意図

競合と組んで事業会社をつくった歴史を押さえ、出向先などでの働き方を具体的に聞く。事業会社の経営に携わる働き方への関心を示す。

心象

入社後の働き方を具体的に思い描こうとしていると映る。ただ設立の経緯を深く問うと答えにくいので、社員の関わり方という働き方の話に絞って聞く。

2020年にバークシャー・ハサウェイが5%超の株式取得を公表し、2026年には保有比率が10%を超えたと知りました。2024年のエリオットの株式取得も含め、株主からの目線を社内ではどう受け止めていますか。

意図

長期保有の株主と物言う株主の両方が入ってきた流れを押さえ、資本効率への意識が現場にどう届いているかを聞く。

心象

株主の動きまで調べてきた点が伝わる。「株主に言われて変わった」と受け身に描くと会社を軽く見ているようなので、社内の受け止め方を尋ねる。

2025年に3,000億円規模でエア・リース・コーポレーションの共同買収に参画されたと理解しています。同じ年に投資案件を経営会議に任せる範囲を広げたことで、こうした大型案件の決まり方は変わったのでしょうか。

意図

航空機リースの大型投資と意思決定の仕組みの変更を結びつけて理解していることを示し、案件が決まるまでの流れを知る。

心象

事業と統治をつなげて考えられる学生だと映る。決定の速さだけを問うと軽く聞こえるので、慎重さとの釣り合いも併せて聞くとよい。

「浮利を追わず」という家訓を、住友グループのなかでも日頃から口にしていたのは住友商事だったと知りました。若手が案件を進めるとき、この言葉はどう使われていますか。

意図

家訓が標語で終わっているか、日々の判断の場で生きているかを確かめる。自分も堅実さと挑戦の釣り合いを大事にしたいという考えを伝える。

心象

会社の価値観への関心が伝わり、社風が合うかを真剣に見ている人と映る。家訓をなぞるだけだと浅く見えるので、自分の考えを一言添えたい。

2011年に住商情報システムとCSKが統合してSCSKが発足したと知りました。ジュピターテレコムのようなメディアの事業とあわせて、情報やデジタルの分野は社内でどんな位置づけにあるのでしょうか。

意図

SCSKの成り立ちと、メディア・デジタル分野への長い関わりを押さえていることを示し、非資源の柱としての見方を聞く。

心象

事業の系譜まで追っている点が評価される。完全子会社化の金額の話と重ねると質問が散るので、分野の位置づけに絞って聞く。

1996年の銅地金の簿外取引では、損失を公表して当局に全面協力されたと理解しています。あの経験は、いまの新人研修や日々の仕事の決まりにどう受け継がれていますか。

意図

不祥事そのものではなく、その後の立て直しと教訓の伝え方を聞く。法令を守る姿勢を大事にする会社で働きたいという考えを伝える。

心象

負の歴史から学ぶ姿勢が誠実に映る。ただ事件の詳細を掘り下げたり責める調子で聞いたりすると、相手を身構えさせる。対応と教訓に絞って聞くのがよい。

一人の担当者に稼ぎと権限が集まったことが事件の背景にあったと理解しています。突出して稼ぐ人やチームがいるとき、いまはどうやって目を配る仕組みにしていますか。

意図

属人的な高収益が統制の盲点になった教訓が、今の組織の仕組みにどう反映されているかを聞く。管理の目を持って事業を見ていることを示す。

心象

内部統制まで考えている点で視野の広さが伝わる。ただ監査部門向けのような細かい問いに偏ると、営業志望としてはずれて見えるおそれがある。

2005年のアンバトビー参画から始まった資源投資では大きな減損もありました。今年、保有株式を全て売却して撤退されたと聞きます。撤退を決めるまでに何を大事にされましたか。

意図

長期の資源案件への参画から撤退までを知ったうえで、引き際の判断をどう下したのかを聞く。投資は入るときと同じく出るときが大事だと考えていると示す。

心象

直近の動きまで追っている熱意が伝わる。ただ失敗を責めるように聞こえると印象を損ねる。「何を学ばれたか」という前向きな聞き方を心がけたい。

2015年3月期に米国のタイトオイルやブラジルの鉄鉱石などで減損を計上されました。あの経験のあと、資源案件を審査するやり方はどこが変わったのでしょうか。

意図

3,103億円の減損を経て、投資の審査や見直しの仕組みがどう改められたかを聞く。失敗から仕組みを変えることに関心がある人だと見せる。

心象

数字に基づいて会社を調べた人と映る。ただ金額を繰り返し強調すると責めているように聞こえる。変わった点を学びたいという姿勢で聞くのが無難である。

2021年3月期は5大商社で唯一の最終赤字だったと理解しています。そこから前の中期経営計画で低採算の事業から撤退を進めたと伺います。現場ではどんな議論がありましたか。

意図

赤字からの立て直しを現場がどう受け止め、事業の入れ替えをどう進めたかを聞く。苦しい局面での組織の動き方に関心があると伝える。

心象

会社の弱い時期も含めて知ろうとする誠実さが伝わる。ただ他社と比べて劣る点を強調すると失礼になるので、比較は事実の確認程度にとどめたい。

前の中期経営計画の3年間で74社の低採算事業から撤退されたと知りました。撤退する事業を選ぶとき、数字の基準のほかに現場の声はどう汲まれるのですか。

意図

資産の入れ替えを進める会社で、撤退判断の基準と現場の関わり方を聞く。投資だけでなく事業を手放す判断にも目を向けていると示す。

心象

事業の入れ替えまで理解している点で評価されやすい。ただ撤退の対象を詮索するような聞き方をすると、答えにくい話題に踏み込みすぎると見られる。

中期経営計画2026ではROE12%以上と、3年間で0.7兆円以上の株主還元を掲げておられます。この目標は、若手が担当する案件の採算の見方にどう表れていますか。

意図

全社の資本効率の目標が、現場の案件選びや採算管理にどう降りているかを聞く。経営の数字を自分の仕事に結びつけて考える力を見せる。

心象

中計を読んだうえで具体的に聞いており、準備の良さが伝わる。ただ数字の暗記を披露するだけにならないよう、現場での意味を聞く形にしたい。

SCSKの完全子会社化に約8,800億円を投じる一方で、総還元性向40%以上と累進配当の約束は変えなかったと理解しています。成長投資と還元の釣り合いをどう考えておられますか。

意図

大型買収と株主還元の両立という経営の悩みどころを理解していると示し、会社が何を優先しているかを確かめる。IT分野への力の入れ方も探る。

心象

財務まで理解した深い問いとして印象に残る。ただ経営陣向けの論点なので、面接官が答えにくい場合もある。「現場から見て」と範囲を絞るとよい。

ジュピターテレコムでは、15年育てた事業の筆頭株主の座を公開買付けで守られたと理解しています。権益を持つだけでなく経営に関わることに、今もこだわりはありますか。

意図

2010年のJ:COMの事例から、出資先の経営権を重んじる姿勢が今も続いているかを聞く。事業を育てることに関わりたいという志望を伝える。

心象

この会社ならではの事例を挙げており、他社と比べて調べた跡が伝わる。ただ細かい持分比率の話に入りすぎると、話が面接の趣旨から外れやすい。

2024年に営業を9つのグループに組み直され、直近では資源の利益が3番目で、エネルギートランスフォーメーションが首位だと理解しています。非資源の強みはどこにあるとお考えですか。

意図

資源に頼らない利益の構成を数字で押さえていると示し、会社がどの事業を柱と見ているかを確かめる。配属の希望を考える手がかりも得る。

心象

セグメント構成まで調べた点で準備の深さが伝わる。ただ資源部門を軽く見ているように聞こえると、その部門の面接官には良く映らないので言い方に気をつけたい。

鉄鋼グループは今も売上高が9グループで最も大きいと知りました。金ヘン商社と呼ばれた頃からの取引が、いまの鉄鋼事業ではどんな形で強みになっていますか。

意図

鉄鋼と非鉄に偏っていた出発点と、現在のセグメントの数字を結びつけて聞く。祖業に近い事業の今の姿を知りたいという関心を示す。

心象

歴史と現在を両方押さえた問いとして好印象を得やすい。ただ「古い事業」という含みで聞くと、鉄鋼部門の人を軽んじるように受け取られるおそれがある。

ライフスタイルのグループは直近でセグメント利益が赤字だったと拝見しました。暮らしに近い事業で利益を出すには、何が一番の課題だとお考えですか。

意図

9グループのうち唯一赤字だった分野の課題を聞き、消費者に近い事業への関心を示す。数字を見て会社の弱いところも理解しようとする姿勢を見せる。

心象

決算資料まで見た具体的な問いとして評価されやすい。ただ赤字を指摘する口調になると失礼に響く。課題と打ち手を教わる姿勢で聞くのが大事である。

2025年に監査等委員会設置会社へ移り、投資案件を経営会議に任せる範囲を広げたと理解しています。現場から見て、案件が決まるまでの速さは変わりましたか。

意図

機関設計の変更という難しい話を、現場の意思決定の速さという身近な問いに置き換えて聞く。仕組みの変化が仕事にどう効くかを考える力を示す。

心象

ガバナンスの動きまで追っている点で視野の広さが伝わる。ただ制度の説明を長々と前置きすると独りよがりに見えるので、手短に聞くほうがよい。

2026年5月にバークシャー・ハサウェイ傘下のナショナル・インデムニティーが主要株主になったと知りました。時価総額10兆円を目指すなかで、長期保有の株主が増えることは社内でどう受け止められていますか。

意図

株主構成の変化と中期経営戦略の目標を結びつけて理解していることを示し、資本市場との向き合い方を知る。

心象

最新の動きまで追っている点が伝わる。株価や配当の話に寄りすぎると投資家目線に見えるので、社員の仕事への影響に重心を置く。

2002年に不良資産の抜本処理で財務を立て直したあと、リーマン危機下の2009年3月期でも当期純利益1,112億円を確保されたと理解しています。その立て直しの経験は、いまの守りの考え方にどう残っていますか。

意図

財務の立て直しが危機への強さにつながった流れを押さえ、リスクへの備えを社員がどう受け継いでいるかを聞く。

心象

良い時期と苦しい時期をつなげて見ている点が評価される。過去の不良資産を責める口ぶりにならないよう、学ぶ姿勢で聞く。

2001年に鉄鋼製品の営業を伊藤忠さんと統合し、伊藤忠丸紅鉄鋼を設けたと理解しています。競合でもある同根の会社と組む判断を、社内ではどう受けとめていますか。

意図

競合とも組む柔軟さが丸紅の経営にどう根づいているかを確かめ、事業の切り出しや提携を業界の構図の中で考えられることを見せる。

心象

業界の構図まで見ている点が評価されやすい。ただ2002年前後の財務の苦しさと結びつけて「追い込まれて手放した」と決めつけると、事情を知る面接官には浅く映る。

1976年のロッキード事件では、業務が止まるだけでなく社員の心が揺れたと当時の副社長が書き残していると知りました。この経験は今の若手にどう伝えられていますか。

意図

過去の不祥事を今の法令順守や取引先との距離の取り方にどう生かしているかを聞き、倫理の問題を自分ごととして考える姿勢を見せる。

心象

痛みを伴う歴史から学ぼうとする真面目さが伝わる。ただ事件の中身を掘り下げたり責める調子で聞いたりすると、無神経な受験者と見られるので、今の仕組みに話を寄せたい。

2024年にベトナムのKOA向け投資で特別損失を計上し、同じ年に全持分の譲渡を決められたと知りました。うまくいかない投資から早く引く判断は、どのように下されているのでしょうか。

意図

損失の計上から撤退までを短い期間で決めた事例を知っていることを示し、撤退の判断の仕組みを学ぶ。

心象

失敗の扱い方に関心を持つ誠実さが伝わる。「失敗した投資」と決めつけると反発を招くので、判断の進め方を尋ねる形にとどめる。

1992年の財テクの後始末から2002年の不良資産の抜本処理まで、損失の処理が長く先送りされたと理解しています。今は損失の芽を早く見つける仕組みをどう持っていますか。

意図

過去の反省が今のリスク管理や撤退の判断にどう組み込まれているかを確かめ、投資の入口だけでなく出口にも関心があることを示す。

心象

リスクに目が向く慎重さが評価されやすい。ただ「先送り体質」と断じる言い方は過去の経営陣への批判に聞こえるので、今の仕組みを教わる姿勢で聞くのがよい。

2013年に取得したガビロンは減損を重ねたのち、2022年に穀物事業をヴィテラへ譲りました。一方で肥料事業と穀物エレベーター8基は残されたと理解しています。残した狙いは何ですか。

意図

大型買収の失敗面だけでなく、何を手放し何を残したかという選び分けに目を向け、今の農業資材の事業とのつながりや、買収の経験から得たものを確かめる。

心象

買収から売却までを一続きで追った調べの深さが際立つ。ただ「失敗した買収」と正面から言うと角が立つので、残した判断の理由を学びたいという聞き方がよい。

ガビロン取得の狙いは、日本やアジアへ売る川下に比べて弱かった米国産地での集荷を補うことだったと理解しています。穀物事業を譲った今、その弱みはどう補っていますか。

意図

取得の出発点にあった課題が売却後にどう扱われているかを確かめ、事業の仕組みを川上と川下の両面から考えられることを見せる。

心象

表面の結果でなく元の狙いまで踏み込む思考の深さが伝わる。ただ売却を「撤退」と決めつけると事業の組み替えを理解していないと見られるので、言葉選びに注意したい。

2020年3月期にチリ銅や石油ガスの権益を一括で減損し、18年ぶりの最終赤字を受け入れたと理解しています。その後、投資を決める審議の進め方で変わったことはありますか。

意図

大きな減損を経て投資規律がどう組み替えられたかを確かめ、投資案件に関わるときに自分が何を問われるのかを知ろうとする姿勢を示す。

心象

経営判断の中身に関心がある受験者として好印象を得やすい。ただ当時の判断を誤りと決めつける口ぶりは避け、減損を次に生かした過程を聞く形にしたい。

2026年3月期の金属は当期利益が約1,343億円と、今も大きな柱だと知りました。減損を経た後、銅などの資源と非資源の釣り合いを社内ではどう考えていますか。

意図

減損後も資源事業が収益の柱である事実を踏まえ、資源と非資源をどう組み合わせて稼ぐ方針かを確かめ、数字を読んで質問できることを見せる。

心象

決算資料を読み込んでいることが伝わる。ただ「資源はもう縮めるべきでは」と自分の意見を押しつけると生意気に映るので、社内の考え方を教わる聞き方にしたい。

2026年3月期は食料・アグリの収益が約3.7兆円と全体の45%を占める一方、当期利益は約815億円でした。売上が大きいこの事業で、利益を厚くする工夫はどこにありますか。

意図

売上の規模と利益の差に気づいたうえで、薄い利ざやの商いでどう稼ぐかを聞き、決算の数字から事業の性格を読み取る力があることを見せる。

心象

規模だけでなく稼ぐ力を見る視点が評価されやすい。ただ「利益率が低い」と欠点のように言うと部門を軽んじて聞こえるので、工夫を学びたい姿勢を前に出したい。

2026年3月期は金融・リース・不動産が、収益は小さいのに当期利益では約1,620億円と最も大きかったと知りました。この部門の稼ぎ方と、若手の関わり方を教えてください。

意図

セグメントの数字の偏りに気づいたことを示し、出資先から利益を得る事業の中身と、入社後に若手がどこから関われるかを具体的に確かめる。

心象

決算を自分で読んだ受験者として強い印象を残せる。ただ仕組みを取り違えたまま断定的に語ると知ったかぶりに見えるので、分からない点は素直に尋ねたい。

中期経営戦略GC2027では3年で1兆7,000億円を投じ、うち1兆2,000億円を農業資材、北米モビリティ、電力に振り向けると理解しています。この三つが選ばれた理由は何ですか。

意図

中計の投資配分を具体的に押さえたうえで、なぜその分野なのかという経営の筋道を聞き、自分が関わりたい分野を考える手がかりを得るとともに、中計を読んできたことを示す。

心象

中計を読み込んだ準備が伝わり、志望の本気度が示せる。ただ説明資料に書いてあることをそのまま聞くと調べ不足に見えるので、読んだうえで分からない点を聞きたい。

2026年3月期の電力・インフラサービスは資産が約1.78兆円と最も大きな部門でした。電力の事業で丸紅が強みを持てている理由と、若手が現場に出る場面を知りたいです。

意図

資産の配分から電力事業の重みに気づいたことを示し、長期の事業運営で求められる力と、若手が現場で経験を積める場があるかどうかを確かめる。

心象

数字を手がかりに事業の重みを捉える視点が評価されやすい。ただ電力に関心が偏りすぎると配属の希望を押しつけているように見えるので、学ぶ姿勢で聞きたい。

GC2027では2030年度に時価総額10兆円超を目指すと掲げています。株主から見た価値を目標に置いたことで、現場の方が日々意識する数字に変化はありましたか。

意図

時価総額を旗印にした経営が現場の仕事の物差しにどう下りているかを確かめ、投じた資本に見合う稼ぎまで意識して働きたいという構えを伝える。

心象

経営の目標と現場の仕事をつなげて考える力が伝わる。ただ他社の時価総額と比べて「まだ届いていない」と強調すると、見下しているように聞こえるおそれがある。

現社長は14人抜きで、しかも一度社外に出てから戻られた方と理解しています。年次にとらわれない登用は、社長だけでなく若手や中堅の抜擢にも広がっていますか。

意図

異例の社長人事が社内の人事の考え方にどう表れているかを聞き、年次より成果で評価される場で挑みたい意欲と、人の育て方への関心を示す。

心象

成長意欲と人事への関心が伝わる。ただ経営者個人の人となりや人事の裏側を詮索するような聞き方をすると、噂話が好きな人と見られるので制度の話に寄せたい。

2026年6月に指名委員会等設置会社へ移り、取締役15名のうち10名が社外になったと知りました。取締役会の変化は、現場の案件の進め方にも表れていますか。

意図

統治の仕組みの変化が日々の仕事や投資の審議にどう及ぶかを確かめ、会社の意思決定の仕組みまで自分で調べてきたことを、あわせて示す。

心象

統治の話を現場目線に引き寄せて聞ける点が評価されやすい。ただ現場の社員には答えにくい話題でもあるので、相手の立場に合わせて聞くかどうかを選びたい。