特別損失約3,950億円の一括計上によるバブル期不良資産の清算

伊藤忠商事は1990年代を通じて、売上総利益で総合商社の首位を保つ収益力を持ちながら、バブル期に膨らんだ不良資産を財務に抱え込んでいた。ゴルフ場をはじめとする不動産関連の投資が軒並み含み損を抱え、1998年3月期末には有利子負債が約5.2兆円に達した。稼いだ利益の多くを利払いと不良資産の処理に充てざるをえず、本業の収益力に比べて財務は重かった。含み損を計上せずに抱え続けるかぎり、この重さが毎期の利益を削り続ける構造だった^[1]。

1998年4月、丹羽宇一郎氏が社長に就任した。当時の伊藤忠は、売上総利益では総合商社のなかで首位に立ちながら、巨額の有利子負債と不良資産のために、期間利益の多くを利払いと不良資産処理に充てる「脆弱な体質」を抱えていた。丹羽氏は財務体質の改善と収益構造の改革を最重点の課題に置いた。含み損を先送りしたまま少しずつ処理する道もあったが、それでは負の遺産を引きずったまま次の成長へ進めない。膨らんだ不良資産にどう決着をつけるかが、就任直後の丹羽氏に突きつけられた課題だった^[2]。

丹羽氏は1999年10月に「21世紀に向けての経営改革」を発表し、低効率の取引と不採算の資産を洗い出した。残る問題は、抱えた不良資産をどう処理するかだった。10年、20年という時間をかけて少しずつ償却すれば、単年度の負担は軽く済む。だが負の遺産を長く抱え続ける。丹羽氏は悩みに悩んだ末に、含み損を一度に計上して清算する道を選んだ。処理しきれずに会社が傾けば、自分が死んでもかまわないとまで覚悟したという^[3]。

2000年3月期、伊藤忠は特別損失を一括計上した。金額は単独で約3,950億円、連結でも3,039億円にのぼり、不動産を中心とするバブル期の負の遺産を清算した。総合商社としての本業の収益力は保ったまま、財務に沈んでいた含み損だけを一度に表へ出す処理だった。決算は2000年5月18日に発表された^[4]。

一括処理を支えたのが、子会社の上場益だった。1999年12月、伊藤忠はシステム子会社の伊藤忠テクノサイエンス（CTC）を株式上場させた。ネットバブルのさなかでCTC株は高く評価され、伊藤忠は保有株の一部を売り出して特別利益を得た。この売却益を不良資産処理の原資に充てたことで、約3,950億円の特別損失を計上しながらも、当期純損益は単独で約1,632億円、連結で883億円の損失に収まった^[5]。

処理の効果は翌期に表れた。2001年3月期、伊藤忠は貸倒引当金の繰入額がほぼ半減し、過去最高となる705億円の当期純利益を計上した。前期に負の遺産を一度に吐き出したことで、財務を圧迫していた含み損の重さが取り除かれ、本業の収益力がそのまま利益として残った。有利子負債の削減も進み、利払いに追われる財務からの脱却が始まった^[6]。

財務体質の改善は、その後の伊藤忠の路線を支えた。丹羽氏は「情報産業」「生活消費関連」など強みを持つ分野へ資源を集中するA&P戦略を掲げ、トレーディング中心の商社型から高収益の事業モデルへの転換を進めた。2001年には伊藤忠丸紅鉄鋼を設立するなど事業再編も続いた。バブル期の負の遺産を先送りせずに清算した2000年の処理は、資源に頼らない収益構造で業界上位を争う2000年代の反転攻勢を支える基盤となった^[7]。