丹羽宇一郎氏

丹羽宇一郎氏が社長に就任した1998年4月の伊藤忠商事は、売上総利益では総合商社の首位にありながら、巨額の有利子負債と不良資産を抱えていた。期間利益の多くを利払いと不良資産の処理に充てる体質で、本人はのちに、1990年代の利益のほとんどがこの処理に奪われたと述べている。日経ビジネスは、前任の室伏稔氏の8年間を地価や株価の回復を待ってバブル期の資産の整理に踏み出せなかった時期と評し、1997年の処理も抜本処理には届かなかったと書いた。

最初の賭けは社長就任の直前にあった。副社長だった1998年2月、西友からファミリーマート株式の30%余りを1,350億円で取得する案件を、社内外の反対を押し切って進めている。1998年3月期に1,500億円の特別損失を計上すると発表した3か月後の投資で、自己資金はなく、生命保険会社も加えた協調融資で資金を調達した。原料の調達など川上の取引に依存する商社の収益は縮小し、小売へ進出しなければ立ち行かないという判断だった。

就任2年目の1999年10月には「21世紀に向けての経営改革」を発表し、不採算の資産を一度に処理する方針を決定した。財務担当の専務が用意した選択肢のうち、2〜3年に分けて処理する案を退け、最も負担の重い一括処理を採ったとされる。経緯は「不良資産3,950億円の処理」に譲るが、2000年3月期の連結の当期純損益は883億円の損失となり、翌期には705億円の当期純利益へ転じた。並行してリスクキャピタルマネジメントを導入し、執行役員制度で経営と業務執行を分けた。

処理の後に据えたのが、顧客にとって魅力があり自社が強みを持つ分野を「A&P」と定めて資源を寄せる戦略である。情報産業・生活消費関連・資源開発・金融ビジネス・北米の5分野から始め、2002年3月期からの中期経営計画「A&P-2002」ではトレーディングを中心とする商社型の事業モデルからの脱却を掲げた。2004年3月期からの「Super A&P-2004」では生活消費関連を最重点の分野に位置づけ直している。総資産に占めるA&P分野と高効率分野の比率は2004年3月期末に69%となり、ネット有利子負債は6年間で4.9兆円から2.0兆円以下へ減少した。1999年3月期に1,027社あった連結対象は、2004年には事業会社645社の構成となった。

退任を控えた2004年4月には、強制適用より2年早く固定資産の減損会計を適用し、総額1,233億円の減損を計上した。次の世代が攻めの経営に専念できるよう、見えるすべての不良資産の処理を自らの在任中に終えるとの判断で、2004年3月期の当期純損益は319億円の損失となり、配当も見送った。同年6月に社長を継いだ小林栄三氏は、自らの責務を攻めの経営への転換と述べている。丹羽宇一郎氏自身は6年間を、財務体質の改善は計画以上だった一方、利益の拡大は未達だったと総括した。