伊藤忠の創業期は、行商から店舗経営、貿易業、綿輸入へと約40年で4度の業態転換を遂げた過程として読み取れる。交通網の発達で行商の介在余地が消失すると店舗を構え、外国商館が独占する貿易に日本人商社として参入し、日清戦争の終結を商機として綿輸入に転じた。各段階での転換は環境変化への受…
第一次世界大戦の戦時好況で海外拠点を急拡大した伊藤忠は、終戦後の需要縮小に対応できず赤字に転落し、丸紅の分離と貿易部門の切り離しを余儀なくされた。戦時の特需による利益を恒常的な成長基盤と見なして組織を拡張し、終戦後にその規模を維持できなくなるという構造は、日本の商社がその後も経験…
繊維偏重からの脱却を図る伊藤忠が非繊維の柱に据えたのは、石油の採掘から精製まで一貫して手掛ける「和製メジャー」構想であった。東亜石油の株式38.5%取得と米イアプコ社への出資により川上から川下を一体化する体制を構築したが、採掘未確認の段階での出資にはリスクが伴った。繊維商社が資源…
安宅産業の救済合併は、経営戦略上の合理性ではなく、1964年に住友銀行から受けた融資への「恩返し」として決断された。越後正一氏は住友銀行頭取からの電話に「39年の恩を返します」と即答しており、メインバンクとの関係性が商社の重大な経営判断を規定した構造が浮かび上がる。結果として鉄鋼…
1960年代に和製メジャーを志向して東亜石油の株式38.5%を取得した伊藤忠は、オイルショック後の為替・原油価格変動に対応できず、累計損失約1300億円を被って完全撤退に至った。為替ヘッジの不備という管理上の問題に加え、社長の弟が東亜石油代表を務めるというガバナンス上の課題も指摘…
伊藤忠がファミリーマートの株式を1998年に29%取得してから連結子会社化に至るまで22年を要しており、段階的に出資比率を引き上げる手法が際立つ。商社が小売業の川下に進出する際、一括取得ではなく段階的な支配権獲得を選んだ点は、小売業の事業特性を理解しながら関与を深めるアプローチと…
1972年に社員100名・コンピューター経験者数名で発足した情報子会社が、27年後にネットバブル下で時価総額1.1兆円の上場を果たし、その売却益が親会社のバブル期不良資産の清算原資となった。CTCの成長を支えたのは、サンマイクロやシスコといった米ベンチャーの販売権をいち早く獲得す…
2000年3月期に計上された特別損失3950億円はバブル期の不動産投資に起因するものであったが、その処理を可能にしたのは1999年12月のCTC上場によるネットバブル下での株式売却益であった。不動産バブルの負の遺産を、IT分野のバブルがもたらした一時的な高値で相殺するという構図は…
1972年に中国政府から「友好商社」に認定されて以来の関係構築が、43年後のCITICへの6890億円出資という形で結実した。タイのC.P.グループとの合弁を通じた間接的な株式保有スキームを採用したが、CITICの業績悪化により2019年に減損1433億円を計上するに至った。長期…