イトマン の歴史

1883年1月、のちに初代社長となる伊藤萬助氏が、大阪・南本町の心斎橋筋に店員5人の洋反物商「羽州屋」を開いた。輸入織物を扱う小店であり、これが伊藤萬の起点となった。当時の日本では洋反物を扱う商いが始まって間もなく、舶来の織物は神戸と横浜に構えた外国商館が握り、問屋はそこから買うほかに手が無かった。仕入れの経路を他人に押さえられている以上、問屋の利は仲介の差益に限られ、品揃えも値決めも店の側では動かせない。羽州屋を起点に、伊藤萬では創業から四代にわたり同族の社長が続いた。ただし出発点にあったのは、需要は伸びるのに調達の条件を選べない立場だった。

1889年5月、伊藤萬助氏は本町4丁目へ店舗を新築して移り、神戸と横浜の商館から更紗や洋傘地といった輸入品を直に買い付ける形に改めた。1891年にはロンドンから紅金巾、スレーキ、毛布、ビロードを直輸入し、商館を挟まずに海外の売り手と結んだ。この年に始めた直輸入が、仕入れ値の決定権を店の側へ移す転機となった。翌1892年、伊藤九兵衛氏らと共同出資で大阪毛布製造を興し、のちに伊藤萬助氏がその社長を務めた。毛布は直輸入の品目の一つであり、輸入で扱う品をそのまま国内生産へ移す試みでもあった。舶来品を売る問屋が、同じ品をつくる会社の経営へ踏み出した最初の一手だった。

販路は当初の店頭売りから国内の出張販売へ広がった。1901年以降は全国へ、1908年以後は朝鮮、台湾、満州へと売り先が伸びた。舶来織物の直輸入で握った品揃えを、売り歩く相手の側から広げていった形である。1916年2月には輸出部を創設して羽州洋行と称し、本格的な輸出業務を始めた。仕向け先は中国のほか、ジャワ、シンガポールに及んだ。対中貿易の必要から置いたこの輸出部は中国各地へ店を構え、中国向け輸出の取扱高で当時のわが国業界の首位に立った。開業から三十余年を経て、羽州屋は舶来品を仕入れて国内で売る問屋から、織物を域外の市場へ送り出す輸出商へ重心を移していた。

1918年2月、中国向けの高級無地綿布を加工するため、共同出資者の市居氏と合資会社の大阪染工を起こした。輸出先の求める仕上げの工程を、自らの出資先に担わせる構えである。同年5月18日には羽州屋を株式会社へ改め、資本金は300万円、商号は伊藤萬商店とし、伊藤萬助氏が初代社長に就いた。翌1919年1月にはシベリア向けの販売も始めた。しかし同年4月に初代社長が逝去し、二代目の伊藤萬助氏が40歳で跡を継いだ。個人商店の資本と信用では担いきれない規模へ取引が膨らみ、法人への改組と世代の交代がわずか1年の間に重なった。

1920年の大恐慌は、資本金500万円の約半分にのぼる損失を伊藤萬商店にもたらした。創業以来もっとも重い打撃であり、輸出の前線を畳んで同年6月に羽州洋行を閉じた。第一次世界大戦の終結後に訪れた不況で、在外市場の需要も国内の相場も同時に崩れた局面だった。中国向けで業界第1位まで積み上げた輸出の拠点を、創設から4年で手放したことになる。それでも二代目社長以下の全社員が穴埋めに当たり、2年後には損失を埋め戻して1割配当を行うまでに立ち直った。恐慌を切り抜けた経験が、のちに川上へ資本を投じる判断の下地になったのだろう。

二代目社長の伊藤萬助氏は、経営者の務めを店の仕組みを改めることに置いた。大福帳が常であった当時に複式簿記を採り入れ、店則を定め、意匠部を新設し、花形商品だった友禅と着尺の図案を懸賞で広く集めた。社章も社名の頭文字であるMとIを組み合わせた図案で、社員から集まった案の中から選ばれた。損益を数字で把握する仕組みと、売る柄を自ら設計する部門とを、同じ時期に据えたことになる。1924年4月には中国へモスリンの宣伝と販売に赴いて成果を上げ、翌1925年4月に輸出部を再開した。以後の輸出は東南アジア方面に重きを置いた。損失の後に打った手は経費の削減ではなく、商いの作法の置き換えだった。

1921年11月、伊勢の宮川に資本金200万円の宮川モスリンを創立した。原料から糸、織物、加工、製品までを一本の方針でつなぐ。二代目社長の伊藤萬助氏は、そこまで揃えれば仕入れる値も売る柄も他社に委ねずに済むと見た。加工問屋が自ら生産会社を持つ形であり、繊維の流通では珍しい構えである。1923年2月には捺染友禅が伸びるのを見て、日本染業を和歌山に置いた。本染めの友禅が機械による捺染へ置き換わるという読みから設けた専属工場で、モスリンの友禅染めが伸びる余地も織り込んでいた。素材の調達から染めまでを抱え込み、のちにコンバーターと呼ばれる機能を自前で持った。売り場から退くのではなく、売れる柄を自ら決めるために川上を押さえた。

1933年8月、創業50周年にあたり、本町4丁目の角に地上7階地下2階の社屋が竣工した。竣工した社屋について、当時の評は『ガスビルとともに当時の御堂筋の二大近代建築として人々の目を見はらせた』というものだった。移転にあわせ、店は設備と売り方の両方を新しくした。1936年には、天然繊維に代わる素材を得るため、京都帝国大学へ当時の金で30万円を寄付した。織物を仕入れて売る問屋の本業からは遠い支出である。これを基金として、学内へ財団法人日本化学繊維研究所が置かれた。同研究所が生んだ京大合成一号が、のちのビニロンである。織物を売る問屋の関与は、原料の一段手前にある素材の研究まで及んでいた。

日華事変の後は扱える品が細り、1939年には国産原料の銘仙を扱い始めた。しかし翌1940年の七・七禁令により、金銀糸を入れた高級絹織物は販売を禁じられた。太平洋戦争に入ると繊維品は配給統制の下に入り、内需向けの取扱は減る一方となった。そこで薬品、食料品、雑貨へ品目を広げて収益を確保し、木材製造と航空機修理の工場を傍系会社として持つに至った。天津、上海、青島、南京など中国各地には支店出張所を置き、天津へは内地から捺染と染色の設備を運んで加工に当たった。商号を伊藤萬と改めたのは、この戦時下の1943年5月である。

1946年5月、伊藤萬は経営の合理化に踏み切り、二代目社長の伊藤萬助氏は会長へ移った。社長の席は伊藤良三氏が継いだ。新しい体制が受け取ったのは、繊維品の配給が統制されたままの商権である。繊維だけでは収支が合わず、薬品・化粧品・電気機具・食料品を脇の商材として扱い、利益をつないだ。品目を入れ替えて凌ぐやり方は戦中から続き、太平洋戦争期にも内需向けの繊維が細るたびに薬品や食料品、雑貨へ商いを移していた。本町四丁目の本社社屋も駐留軍に押さえられたままで、商権と拠点のどちらも戦前の形には戻らなかった。統制が解けるまでの数年を、繊維以外の商品で食い繋ぐ会社だった。

商品の組み替えと並行して、販売の網を張り直した。支店と出張所は東京・名古屋・福井・神戸・小樽・新潟・松山・福岡・足利などへ置かれた。繊維品の統制は1948年6月以降に解かれ、続いて朝鮮動乱が起きると収益は大きく伸びた。動乱が収まって繊維相場は暴落したが、被った損害は小さかった。取扱いも戦前の織物中心から外れ、棉花や羊毛、穀類、機械といった諸物資にまで及んだ。輸出は1949年の民間貿易再開から伸び、インドネシアとパキスタン向けが量の中心を占め、ニューヨークやバンコクにも出張所を構えた。統制という供給の制約が解けたとき、広げておいた商品と拠点がそのまま収益の受け皿になった。

戦後の収益は資本の性格を変えた。1949年、資本金を5,000万円へ引き上げ、株式を市場へ出した。上場は同じ年の12月だった。1951年1月には公募を併せ、資本金を1億円へ倍にした。本社社屋の接収は1952年9月に解かれ、資本金は1953年6月に3億円へ達した。1955年に名乗った事業は、貿易と繊維品の問屋の二つだった。創業家が抱え込む商店から、増資を重ねて外部の資本を迎える公開会社へ、金の出どころが移った。1956年4月には吹田商事を合併し、貿易の部門を厚くした。大正期の羽州洋行以来の輸出の系譜を、自前の育成ではなく他社の取り込みで太らせる選択だった。

1957年12月、伊藤寛氏が四代目の社長に就いた。就任にあたって定めた基本方針は、総合化へ走るのではなく、繊維の加工を担う問屋として専門商社の働きを深める一点に置かれた。原料から糸、織物、加工、製品までを繋ぐ役回りを、規模ではなく機能の深さで守る構えだった。決算は5月と11月の年2回で、1963年11月期の業績は創業以来で最も良かった。翌1964年5月期も前の期並みの見通しで、増資を経ても年1割の配当は保てるとみられた。同じ年の取扱内訳は繊維製品84%・繊維原料8%・非繊維8%、在籍人員は1,473名だった。伊藤家が四代続けて経営を担う同族会社でもあった。

掘り下げは、物流と生産を自ら抱える形で現れた。1961年、日本通運と共同で出資し、伊藤萬運輸を設けた。都心の交通が詰まることを前提に、商品の保管と配送を一社へ集約する狙いだった。同じ年の10月には労働組合も結成された。1963年にはスコープとスコープ編織という直営の工場を二つ構え、自社ブランド「スコープ」の品をここで作った。仕入れた品を回すだけの問屋から、縫製の工程を抱える側へ踏み出したことになる。1964年の時点で、縫製を担う系列会社の工場は、販売と加工の系列を固める投資に数えられた。全国に張った販売の網と、企画から加工までを自ら担う力量が、当時の評価を支えた。

素材と意匠の側にも手が伸びた。デザイン部を広げ、1964年には開発加工部を新たに置いた。素材メーカーと組み、素材そのものの開発から加工の技術まで、工程をまたいで一つの政策として扱った。写真の柄を布へ移す技術は1965年、大日本印刷と手を組んで作り上げ、市販に移した。貿易でもオーストラリア、アメリカ、西独に現地法人を置いた。投資を支えたのは増資で、1964年4月に資本金を12億円から24億円へ倍にした。株主には大正海上火災保険・住友銀行・東洋信託銀行が並び、日清紡績・東洋紡績・帝人という取引先の紡績と化繊の各社も上位に入った。取引銀行は住友、三菱、富士以下の十六行に及んだ。

1962年からは繊維以外の部門が広げられ、繊維原料や化成品、食肉へ資源が向かった。1968年の資本金は24億円、従業員は1,600名、年間の売上高は約900億円に達した。内訳は繊維製品80%・繊維原料10%・非繊維10%だった。扱いが伸びたのは輸入の食肉、林業、建築機械である。食肉では海外に牧場を持ち、牛肉と豚肉を自ら開発して輸入する段階まで進んだ。1969年11月期は増収が11%にとどまる一方、利益は69%増えた。売上の内訳は繊維製品74%・繊維原料7%・非繊維19%へ移り、経営刷新の3か年計画が走っていた。繊維の商社が、繊維以外で稼ぐ割合をわずか数年で倍近くへ引き上げたことになる。

多角化は繊維の外へ出る速度を上げた。1970年5月期は春夏物が中心で商品1点あたりの単価が低く、業績は落ちた。売上高は480億円、純利益は1億1,000万円の見込みで、配当は年6分のまま据え置かれた。1971年には不動産へ参入したが、投じた額は30億円前後にとどまった。1972年度から決算の期を9月の年1回へ改め、機械や化成品、食糧、インテリア、不動産まで手を伸ばして総合商社への脱皮を掲げた。頂点は1973年9月期だった。期の変更で10か月の変則決算ながら、売上高は約1,794億円、税引後の利益は6億5,000万円に届いた。創業90周年として、年1割の普通配当に記念の2分を上乗せした。経常利益は21億900万円だった。

1973年の石油ショックが起きると、続くインフレと不況のなかで繊維の市況は崩れた。物価が急騰する局面で、繊維の製品を買い込み、精肉を輸入しすぎ、不動産では土地を買い集めた。中堅の商社の体力では、その反動を吸収しきれなかった。売上の7割近くはなお繊維で、その不振がそのまま全体を押し下げた。1974年9月期の経常利益は3億5,700万円へ落ちた。翌期の繊維部門は在庫の整理に手を取られて15%近い減収となり、処分の損は48億円に達した。有価証券と名古屋支店の処分益21億5,000万円を営業外に立てても、経常は44億7,300万円の欠損だった。最終の損益は約45億円の赤字に沈み、配当は8分から無配へ転じた。1949年12月の上場から数えて初めての無配だった。

伊藤萬が1975年9月期に計上した赤字は約45億円に達し、1949年12月の上場以来はじめての無配へ転落した。1973年9月期には創業90周年を記念して年13%の配当を実施し、最終利益も6億5,200万円を計上していた。同じ期に21億900万円あった経常利益は翌期に3億5,700万円へ落ち、二期で欠損へ振れた。原因は本業にあり、繊維の処分損は48億円、経常は44億7,300万円の欠損となった。事業の7割近くを繊維が占めていたため、第1次石油ショック後の市況悪化と高値で買い付けた在庫が、そのまま全社の損益を決めた。売上高は1,800億円まで落ち込み、同じ期の自己資本はマイナス8億3,900万円の欠損に沈んだ。

創業家による経営は、この決算をもって終わった。創業以来4代続いた伊藤寛社長は責任をとり、代表権のない会長へ退いた。後任には、同年5月に住友銀行常務から副社長として入っていた河村良彦氏が昇格した。河村氏は1924年生まれ、1942年に住友銀行へ入り、社長に就いた1975年の時点で51歳だった。栄町・渋谷・銀座の各支店長を経て1973年に取締役、1975年に常務へ上がった営業畑の人物である。河村氏自身も、みずからの着任を銀行が送り込んだ立て直し役と捉えていた。伊藤前社長は、紡績メーカーと銀行の支援で再建計画が動き出したのを見届けて責任をとったと説明した。住友銀行の堀田庄三会長は『伊藤萬が立ち直れば、すぐにも伊藤家に経営は返しますよ』と述べ、経営権の返還を前提にした派遣であることを明らかにした。

再建策の柱は、人員整理と、審査体制を強めた機構改革、そして子会社の整理統合の三つだった。1975年4月に示した155人の整理案は組合との交渉が進まず女子20名ほどが応じたにとどまり、あらためて男子100人の希望退職を募った。国内に32社あった繊維系の子会社は統廃合にかけ、グループ全体で商品企画を担う形へ寄せる方向が探られた。一方、繊維以外の商品への進出は緩めず、総合商社化の方針そのものは保たれた。河村氏は社長内定の記者会見で、デザイン力と商品企画力は伊藤萬の財産であるとしたうえで、『そして昔の加工問屋に戻れば再建は出来ると思う』と語った。1976年9月期に経常5億円の黒字、翌期の復配を掲げたこの計画は、3カ年で欠損を解消して復配体制へ入る形で実現した。

第1次石油ショックのあと、商社はほとんどが脱繊維へ向かったが、河村氏はその流れに乗らなかった。再建は本業で競争優位を取り戻すほかないと見て、繊維をなお付加価値を積める産業として捉え直した。判断の根拠は産業の重心の置きどころにあった。日本の繊維産業の総売上高は、輸出入を含めて約53兆円に達していた。その内訳は川上の糸と綿が約5%、川中の織物が15%、川下の二次製品が約80%で、付加価値は16倍に開いていた。川上の紡績・合繊メーカーは従業員を半分から3分の1へ減らす減量で収益を保っていた。世間が繊維を斜陽と呼び脱繊維を唱えるあいだも、伊藤萬はそれを採らずに通した。取扱商品に占める繊維の比率は1982年の時点でなお約6割を保っていた。

川下の店舗を持たずに川下の需要を取る方法として選ばれたのが、機能の提供だった。伊藤萬が重心を置いたのは、縫製を担う中小メーカーへ織物を流す経路だった。取引先には資金を貸し、販路を紹介し、デザインを持ち込んだ。子会社のイトマンデザインクリエイターズには、デザイナーが約200人いた。自前でデザイナーを採用できない中小アパレルへその機能を代替して提供し、見返りに素材を売り込む経路を作った。河村氏は商社の役割を、消費者の需要を調べ、デザインを専門家に起こさせ、紡織・染色・縫製を手配する取りまとめ役と定義していた。生地は本体が扱い、製品の売上はすべて子会社が立てる分業も敷かれた。1979年には安宅産業の繊維部門を、社員約200人と約1,000億円の商権ごと引き受けた。

収益の回復を支えたのは、損益を数える単位の作り替えだった。就任時に1,500人近くいた従業員は1982年に約1,300人へ減ったが、売上高は1,800億円から約4,500億円へ伸びた。コンピュータの導入で管理は一カ所へ集まり、営業は自ら資料を作らなくなっていた。河村氏は、そのために季節ごとに動く繊維の商いへ数字が追いつかなくなったと見ていた。そこで管理を本部へ集める方式を改め、管理部門と営業部門の比率を40対60から25対75へ移し、営業の各課に毎日バランスシートを作らせた。100を超える営業の課には売上高ではなく純損益の目標を与え、1課5人前後、10人前後になれば課を分けた。この課別の損益集団は最小戦闘集団と称され、人を増やさず1人当たりの生産性で利益を上げる方針を支えた。

相場を張ることは、社内で一切認められなかった。河村氏は相場で損益を作る手法を商社の機能そのものを損なうものと見て、取引をすべてヘッジの形で持たせた。背景には、大阪船場で名を成した五綿八社のうち、八木商店ひとつを残して八社が退出したのは三品相場のためだ、という見方があった。仲間取引も、伝票は膨らむが口銭が薄く一度きりで終わる商いが多いとして、同じく禁じられた。販売先は大手だけでなく中小の小口を重んじ、総合商社が普通は扱わない1枚10万円、5万円の伝票も受けた。社内へ向けては『売ってから買え。これが鉄則だ』という言い方で、在庫を先に抱えない商いが徹底された。この方針は当初、鉄鋼や機械を扱う部門から強い反対を受けた。

1983年初から、河村氏は課長を直接押さえる方式へ移った。本社の約1,500人は約200の課に分かれており、その課長を毎月ひとりずつ呼び、前月までの数字と当期の着地見込みを直接聴き取った。社内でトップ・ヒアリングと呼ばれたこの場では、部長と本部長は同席こそ許されたが、発言は原則として認められなかった。河村氏は抽象的な話を避けて数字へ絞り込み、在庫と売掛金を残さない姿勢を課長ごとに確かめた。損益は商品ではなく販売先ごとに見るものとされ、大企業なら必ず儲かるという前提も採らなかった。運営の要点は『生きている細胞には目をかけるな。それよりも死にかけた細胞の活性化が大事である』という言葉に置かれ、伸びる課ではなく沈みかけた課へ手をかけることが経営の仕事とされた。

1984年9月期の売上高は5,628億7,700万円で、前期比18.8%増となった。経常利益は45億5,000万円、当期利益は20億7,800万円である。1975年9月期にマイナス8億3,900万円だった自己資本は、九期の蓄積と増資・転換社債の発行で204億9,200万円まで戻った。河村氏が掲げた『商品によって差がつくものではなく、格差は経営力によってでてくるもの』という経営理念は、繊維から離れずに立て直した九年を説明する言葉だった。もっとも次に据えられた軸は、商いではなく財務だった。河村氏は、企業を測る物差しが規模から収益へ移ると読んでいた。自己資本を厚くして借入を圧縮し、浮いた資金の運用益を稼ぐ財務戦略が、経営の大きな柱に置かれた。非繊維では石油の販売や長谷川工務店と組んだマンション販売も動き、支払利息を受取利息が上回りはじめていた。

伊藤萬を率いた河村良彦氏は、1975年に住友銀行の常務から移ってきた銀行出身の経営者だった。立て直しの手は資金繰りの管理で、売り先が決まってからメーカーへ注文を出す方式に改め、在庫の金利負担を削った。ただ、繊維や食品の流通をその方式で回しても取扱高は伸びず、中堅の商社という位置から動けなかった。河村氏が次に選んだのは、1985年に始まった不動産の高騰局面を使って会社を一気に大きくする道だった。まず強めたのが、不動産を担保に取る金融である。担い手は子会社のイトマンファイナンスで、関西の地銀や住友銀行から案件の情報を得ながら、銀行本体では取れない危険度の融資を引き受けた。銀行出身の社長にとって、もっとも扱い慣れた商品はカネだった。

不動産事業は、元手も実績も無いところから立ち上がった。出発点は1988年末、ワンルーム型マンションの分譲で伸びた杉山商事の引き取りだった。主力取引銀行が同じ住友銀行で、頼まれて買い取り、立て直しまで引き受けた。これを機に伊藤萬は、衣・食・住・遊を束ねる総合化の路線を掲げた。1989年には用地の買い集めを任せていた慶屋との訴訟が和解し、買い集め途中の東京・南青山と、三重県の奥志摩のリゾート用地が伊藤萬の手に移った。1990年2月には雅叙園観光へ資本を入れ、株式の取得額は108億円に上った。連結の売上高に不動産関連が占める比率は3年で3割へ届き、回転の速い分譲と回収の長い賃貸を並行して起こした商社はほかに無かった。この進出には、当時の副社長3人が揃って反対したという。

グループが不動産と証券へ投じた資金は、1988年3月末に6201億円、1990年3月末に1兆1073億円、同年6月末に1兆3514億円と積み上がった。伊藤萬やイトマンファイナンスなど中核4社の借入金も、8160億円から1兆1253億円へ増えた。伸びた分は主に信託銀行と地方銀行の貸し出しで、住友銀行が占める比率は17%を切るところまで下がっていた。1990年3月末には、大蔵省が不動産業界向けの貸出総量に19年ぶりの規制を掛けた。続く5月24日の朝刊1面には、住友銀行が伊藤萬の土地がらみ債務の圧縮へ踏み切る意向を固めたという報道が載り、伊藤萬の首脳はこれに衝撃を受けた。銀行側で融資を審査する担当者たちの間には、この膨張を理由に3年ほど前から懸念が残っていた。

不動産部門の利益がどこで生まれていたのかを疑わせる文書が、1990年9月に出回った。差出人を伊藤萬従業員一同とし、監査に当たる朝日新和会計社へ宛てた、決算を問う告発の書面である。疑いの柱は、不動産と株式とゴルフ会員権を売り買いで回す取引に置かれていた。系列各社や得意先との売買に関連会社をはさんで手数料を取り、本社はそこへ金利を課して利益に振り替えていたという筋立てだった。帳簿の利益は積み上がる一方で、物件の簿価は上がり続け、やがて売却そのものが成り立たなくなる仕組みだった。買い集めが途中の南青山の本社ビル用地は、簿価800億円と実勢の倍近くに膨れていた。開発案件で順調に運んだのは吉祥寺の商業ビルだけで、投融資を本気で縮めれば巨額の赤字が表に出る状態だった。

住友銀行の幹部は1990年9月半ば、投融資の膨らみ方を河村氏へ示し、反省を促した。河村氏は逆に動き、不動産を担当していた住友銀行出身の役員4人を10月1日付で退任させた。11日には記者会見を開き、不動産事業から全面的に退くことと、1年で7000億円の投融資を縮める方針を示した。19日に配った資料は、翌年3月までの回収先を並べていた。459億円を本社の在庫売却で、3932億円を受取手形の期日取り立てで、2546億円を開発に投じた資金の回収で賄う組み立てだった。住友銀行の経営陣は終始反対し、確実な3500億円を先に片づけて残りは時間を掛けよという立場だった。手形の回収は融資先の不動産が買い手を見つけることを前提としており、圧縮の速さは伊藤萬の一存で決まらなかった。

住友銀行が退任を求めた相手は、1990年2月に入社して不動産事業の統括に就いた伊藤寿永光氏だった。協和綜合開発研究所の代表取締役を務め、雅叙園観光の株を買い集めた側にいた。伊藤萬が抱える不動産の投融資は、その多くが伊藤氏の関わる案件で占められていた。河村氏は退任を受け入れず、10月11日の会見で『伊藤氏との二人三脚で不動産関連事業の資金回収にあたる』と述べた。この時点で、不動産の中身と資金の出入りを分かっていたのは河村氏と伊藤氏の2人だけという状態に陥っていた。雅叙園観光への出資について、河村氏は『雅叙園の第三者割り当て増資引き受けは伊藤君に対するほんの好意。大したカネじゃない』と説明し、『雅叙園の会社の中身など興味はない』とまで語った。同じ9月には河村氏名義の140億円の手形が、許永中氏を実質の持ち主とされる関西新聞社へ振り出されていた。大阪地方検察庁が河村・伊藤両氏の特別背任容疑で内偵に入ったとも伝えられた。

河村良彦氏が解任された後を継ぎ、1991年1月にイトマンの社長へ就いたのが、副社長だった芳村昌一氏だった。1932年に京都府で生まれ、1955年に神戸大学法学部を出て伊藤萬へ入り、食品部長から常務・専務・副社長と上がった。据えた土台は二つで、一つは起こした事件の後始末を最後まで付けることだった。もう一つは、どのような形であれ会社を倒産させず、取引先と社員を混乱に巻き込まないことである。同年8月、大阪地方検察庁特別捜査部は河村氏ら4人を、自社株の取得と特別背任などの商法違反で起訴した。最初に打ったのは本業への回帰で、広げすぎた事業を絞り、繊維と食料、産業機械と物資という得意な4分野へ寄せた。本体と子会社を合わせて負う利子付きの借金は、1兆2000億円に上っていた。

自主再建を阻んだのは、子会社のイトマンファイナンスだった。本体から1800億円を直に回したうえ、他行が出した1000億円分にも保証を付けていた。1991年の秋から不動産市況の下落をまともに受け、担保に取った不動産から利息を取り立てられなくなった。支えるために利息を減らし免じた結果、入るはずの資金が途絶え、元本まで戻らない先も出てきた。1992年3月期に累積損失を消す計画は、そこで崩れた。経常利益は見込みの半分ほどで止まった。加えて、許永中氏への200億円の融資で担保としていた鹿児島県のアカラカントリーが競売に掛かり、落札額は15億円にとどまった。このゴルフ場は、伊藤氏が入社して2カ月で200億円を引き出した案件だった。

1992年9月の中間決算では、利息として帳簿に立てられない分が半年で60億円に届き、赤字が動かせなくなった。芳村氏は9月1日に住友銀行の巽外夫頭取を訪ね、合併も選択肢に入れた再建の枠組みが要るとして支援を求めた。7日には西川善文専務の同席で住金物産の山本順英社長と初めて向き合い、鋼材なら商いが重ならないとして、ほぼ話をまとめた。17日に双方が合意し、翌18日に公表した。交換比率は5対1で、およそ1万人の株主に目減りを求める内容だった。その2日後、巽頭取は住友金属工業の新宮康男会長を訪ね、傘下の鉄鋼商社による救済合併への協力を求めている。新宮氏は『分かりました。引き受けましょう。老舗、イトマンが消滅するのは残念ですが、ほかに方法がなければ仕方ありません』と答え、ほぼ即答で引き受けた。1993年4月1日、イトマンは住金物産に吸収され、1883年の創業から110年を数えた名が消えた。芳村氏は『名前にこだわって実体をなくすよりも、名を捨てて実を残すことの方が大事です』と述べた。