安宅産業の救済合併と「39年の恩」

安宅産業は最盛期の1974年度に売上高2兆円を計上した大手総合商社だった。ところがカナダの石油精製事業（NRCプロジェクト）で巨額損失を抱え、不良債権2000億円を抱えて事実上の倒産状態に陥った。1977年3月期には最終赤字1330億円を計上し、安宅産業のメインバンクだった住友銀行が救済に動いた。単独での再建は難しく、有力な商権を同業の商社に引き継がせて損失を最小化する道が探られた^[1]。

住友銀行は、同じくメインバンクの関係にあった伊藤忠に対し、同業者として安宅産業を吸収合併するよう要望した。越後正一社長は、1964年に伊藤忠が財務悪化に苦しんだ際に住友銀行が融資に応じたことを「恩」と捉えており、住友銀行への義理を果たす形で救済合併を受け入れた。越後氏は要請に対して「39年の恩を返します」と即答したと伝えられ、この合併が経営合理性よりもメインバンク関係を軸に決まったことを示している^[2]。

1977年10月、伊藤忠は安宅産業の合併を決めた。安宅産業が持つ鉄鋼（新日本製鐵との取引）・化学などの有力商権を取得する一方、不採算事業や、人材流出で商権が散逸した事業（機械・繊維・パルプ・木材）については取得を見送った。安宅産業の社員3661名のうち伊藤忠へ転籍したのは1058名にとどまり、約3分の2の社員は希望退職により職を失った。有力商権だけを選別して取得し、人員も限定して引き受けるスキームによって、救済に伴うリスクを絞り込む設計だった^[3]。

伊藤忠にとって、とりわけ鉄鋼部門における新日本製鐵との取引は、繊維偏重からの脱却を進めるうえで重要な商権だった。1960年代の東亜石油による石油事業や、非繊維分野への拡大を急いできた伊藤忠にとって、安宅の鉄鋼・化学商権は事業バランスを改善する材料になった。もっとも、この合併の動機が事業戦略上の必要ではなくメインバンクへの義理にあった点は、判断の性格を特徴づけている^[4]。

合併から1年、伊藤忠の表情は晴れなかった。1978年の日経ビジネスは、継承した安宅商権の戦力化が遅れ、円高と鉄鋼不況が重なって、旧安宅商権の生産性の悪さが浮かび上がっている様子を伝えた。安宅崩壊の過程で散逸した商権もあり、引き継いだ1058名の人件費や諸経費に対して、旧安宅分の売上・利益は当初見込んだほど伸びなかった。救済合併は非繊維部門の取引基盤を広げた一方で、統合の果実が出るまでには時間を要した^[5]。

それでも中長期には、鉄鋼をはじめとする非繊維商権の取得が、繊維商社から総合商社への転換を進める伊藤忠の事業構成を補強した。繊維比率の低下が進み、総合商社としての事業バランスの改善に寄与した点で、義理から始まった合併は結果として戦略的な意味も帯びた。伊藤忠が救済者として安宅を引き受けた事実は、住友グループとの関係を含め、以後の同社の立ち位置にも影響を残した^[6]。