ロッキード事件への関与と「海図なき航海」

繊維商から総合商社へ業容を広げた丸紅は、機械・プラント・航空機といった大型商材で海外メーカーの代理店商権を握り、官需や政界・官界との結び付きを取引の力に変えていた。航空機は一機あたりの金額が張り、どの機種を採用するかに政治が絡みやすい。丸紅は米ロッキード社の日本代理店として、全日空の機種選定に関わる立場にあり、大型商材の商権を政治との近さで支える商社のビジネスモデルの内側にいた^[1]。

1976年、ロッキード事件が表面化した。丸紅は米ロッキード社の日本代理店として、全日空へのトライスター（L-1011）採用をめぐる売り込みに深く関わり、田中角栄元首相への資金供与の舞台となった。航空機の商権という商社の事業が、機種選定に影響を及ぼそうとする政界工作と交差し、丸紅は贈収賄事件の中心に置かれた。会社としての戦略というより、大型商材の商権を政治との近さで確保しようとする取引の慣行が、法を越える関与へと踏み込ませた^[2]。

事件は経営陣を直撃した。検察のたび重なる強制捜査で日常の業務が何度も止まり、社員は激しく動揺した。副社長の津田久氏は「同社を襲った最大の波は社員の動揺だった。検察庁のたび重なる強制捜査で日常の業務活動は何度かストップされる。デモ隊にみられる社会的な丸紅批判は社員の個人生活にまで及ぶ」と書き残した。津田氏はまた「日本人の国民性と申しますか、余りにもムード的で、振り子の幅が大きく、マスコミの活字の大きさ次第で極めて簡単に世論が形成されてしまいます」と、世論の振幅の大きさに丸紅が翻弄された様子を記している^[3]。

事件は丸紅の経営陣を大幅に入れ替えた。檜山廣会長、大久保利春専務、社長への道を歩んでいた伊藤宏専務らが退任し、松尾泰一郎社長は「ふつうの社長の2倍疲れた」というほど神経をすり減らした。事件から3年後の1978年になっても、日経ビジネスは「トップ人事にだけは、いやしきれない後遺症が残っている」と伝え、後継をめぐる憶測が長く続いた。経営の中枢を担うはずだった人材を一度に失ったことは、丸紅の意思決定に長い影を落とした^[4]。

業界での地位も落ちた。1985年の日経ビジネスは「丸紅の今日の悲劇は、ロッキード事件に振り回され、仮説も立てられず“海図なき航海”を続けてきたことにある。その結果が業界での地位低下である」と書いた。目先の危機対応に追われ、中長期の事業戦略を描く余力を長く奪われたことが、丸紅の停滞の一因になった。この停滞から抜け出すには、2000年前後の財務再建と資源投資による立て直しを待たねばならなかった^[5]。