ブリヂストンに譲った首位からの巻き返し——新城工場と島崎敬夫社長の経営刷新

横浜ゴムは、大正初期から昭和初期にかけてゴム業界の主導権を握り、市場のおよそ4割を手中にしてきた老舗であった。1954年の時点でも自動車タイヤの全国生産量の4割強を占め、ブリヂストンと合わせて全国需要の8割を満たす二強の一角にあった。ところが1955年を境に、生産と販売の両面でブリヂストンに抜き去られ、長く保ってきた首位の座を失った。過当競争で市況が出血採算と呼ばれるまで悪化するなか、横浜ゴムの後退が際立った^[1]。

敗色は、業界の内輪でも語られた。ブリヂストンの幹部のあいだでは、1958年の秋ごろから「もはや横浜ゴムはライバルではない」という言葉が交わされたという。1954年には売上が毎期1割ほど伸び好成績を収めていた会社が、わずか数年で二番手に沈む変化であった。首位陥落は、単なる一時の業績悪化ではなく、両社の競争力の差が表面化した結果であった^[2]。

両社の明暗を分けたのは、資本の構造の違いであった。ブリヂストンの株式は石橋正二郎社長がほぼ全てを握るワンマン会社であったのに対し、横浜ゴムは株式を一般に公開し、しかも米国のグッドリッチが総株数の35.39%を保有していた。株主の意見を尊重せねばならず、新製品を出すにもテスト・プラントに念を入れて慎重を期すため、しばしば市場投入のタイミングが遅れた。日米合弁という成り立ちが、そのまま機動力の差になって現れていた^[3]。

生産設備の姿にも差が出ていた。ブリヂストンは工場数が少なく、1960年まで久留米工場のみで自動車タイヤを生産しながら、横浜ゴム・東洋ゴム・住友ゴムの全工場の合計を上回る生産高をあげていた。これに対し横浜ゴムは自動車タイヤを4工場に分けて生産しており、規模の集約でも見劣りした。少数の大型工場で量をこなす相手に対し、分散した設備を抱えたまま競う不利が、首位陥落の背景にあった^[4]。

横浜ゴムは、後退を立て直すべく手を打ち始めた。1963年10月に社名を横濱護謨製造から横浜ゴムへ改め、翌1964年には新城工場を建設してタイヤ専門の増産投資に踏み切った。同時代の雑誌には「起死回生の長打を狙う」という見出しが並んだ。分散した設備の不利を抱えながらも、増産の一手を打って首位争いに再び挑む構えであった^[5]。

1965年ごろに社長へ就いた島崎敬夫氏は、それまでの経営を「40数年の歴史の上にあぐらをかいた経営」と省みて刷新に乗り出した。第一に採算を重視して販売力の強化とコストダウンを進め、第二に不採算部門を思い切って削り、就任した年に約2,000人の人員整理を断行した。第三に、労働集約型からの脱却をめざして省力投資を重ねた。米国から導入した技術に安住せず独創性のある自社技術を開発し、資本の自由化に備える——これが「自立」という言葉に込めた方針であった^[6]。

一連の刷新は、生産性の数字に表れた。1965年6月期と1968年6月期を比べると、従業員数が20%減った一方で売上高は37%増え、従業員一人あたりの生産販売量はおよそ2倍に高まった。島崎社長は、グッドリッチが世界各国に持つ関連会社と比べても、横浜ゴムの生産性はトップクラスに入るまで改善したと語った。規模でブリヂストンに及ばないなかで、体質改善によって稼ぐ力を取り戻す道筋がついた^[7]。

製品でも巻き返しの芽が出た。自動車の高速化・安全化という時代の要求に応えて乗用車用のラジアルタイヤの生産販売を始めると、当初は月産3,000〜5,000本を見込んだ需要が予想を超え、工場の増設を繰り上げて月産5万本まで引き上げる計画へ広げた。1968年の売上構成はタイヤが74%を占め、ブリヂストンと合わせた市場シェアは73%に達して、業界2位の地歩を保った。首位奪回にはなお届かないものの、下位との差を保ちつつ生産性で対抗する体制が整いつつあった^[8]。