日本冶金工業川崎・大江山の分社実験と、2010年の本体一体運営への回帰

1990年代末のステンレス業界は、粗鋼生産の落ち込みと台湾・韓国メーカーの設備増強に挟まれていた。1998年度、専業大手2社はそろって70億円台の経常赤字を計上する。日本冶金工業は1998年10月に経営改善計画を発表し、250名強の人員削減計画を前倒しして1999年度末に1,140名体制を目指した。1999年度末に予定していた金沢工場の閉鎖とステンレス鋳鋼品からの撤退も、同年10月へ繰り上げた。一般従業員の賃金カットにも着手し、総人件費を35%強削減する計画であった^[1][2]。

負担の中心にあったのは設備であった。日本冶金工業は1996年度に川崎で350億円を投じて熱延設備を増強しており、需要後退のなかでその償却が重くのしかかった。会社側は「昭和40年代初めにつくった設備で、三〇年経過しリプレースする必要があった」と説明している。業界内では「一社平均一〇〇億円、六社合計で五〇〇億～六〇〇億円の赤字というのが業界の常識」との見方が語られ、六社体制のうち一社分の設備が過剰という指摘も出ていた。削るべきものが工場そのものであることは、当事者にも見えていた^[3][4]。

整理は外側から順に進んだ。1999年9月に金沢工場を閉鎖してステンレス鋼鋳造品から撤退し、1956年8月から43年続いた事業を畳んだ。2001年8月には千葉県勝浦市の行川アイランドを閉園し、高度成長期に抱え込んだ非中核資産を手放した。2003年3月にはナスステンレスの全株式を譲渡し、同年11月に日本精線の株式の一部を売って持分法適用会社から外した。2005年3月には日本冶金工業連合厚生年金基金を解散し、退職給付債務の整理まで届いた^[5]。

売れる資産と畳める事業を出し尽くした後に残ったのが、川崎製造所と大江山製造所であった。この2つは1936年と1942年から動き続けている本業そのもので、売却も閉鎖も選択肢に入らない。それでも設備の重さと採算の悪さは変わらないため、次に手をつけられるのは損益をどう括るかという点に限られた。分社は、閉じることも売ることもできない資産に責任の線を引き直す方法として選ばれた^[6]。

2003年4月、川崎製造所と大江山製造所を分社し、株式会社YAKIN川崎と株式会社YAKIN大江山を設立した。狙いは両社への徹底した権限委譲による経営の効率化にあり、役割も分けられた。YAKIN川崎には高機能材の拡販を目指した技術営業と、開発と製造の一体化を担わせた。YAKIN大江山には安価原料の製造拠点として、コスト削減を中心とする効率経営を求めた。同じ会社の2つの製造所という括りをやめ、性格の異なる2つの事業体として運営する設計であった^[7][8]。

分社後の日本冶金工業は、製造機能を持たない会社に近づいた。YAKIN川崎は資本金16億円の完全子会社で、有価証券報告書は特定子会社として記載している。2010年3月末の連結従業員2,193名に対し、提出会社の従業員は205名にとどまる。もっとも、現場の仕事が変わったわけではない。YAKIN大江山の経営陣自身が、分社後も「業務内容はそれまでの大江山製造所と変わりは無い」と書き残している^[9][10]。

2010年4月1日、日本冶金工業はYAKIN川崎・YAKIN大江山・ナスビジネスサービスの3社を吸収合併した。理由として有価証券報告書が挙げたのは3点である。未曾有の経済・経営環境の激変に直面し、原料から製品までを一貫生産するグループの特色を最大限に発揮する体制の再整備と経営の更なる効率化が喫緊の課題となったこと。内部統制制度の拡充や低価法の適用など法律・会計制度の変更に対応したガバナンスの構築が求められたこと。そのうえで、一体運営が必要との認識に至ったことであった^[11][12]。

手続きそのものは軽い。日本冶金工業を存続会社とする吸収合併方式で、3社は解散した。存続会社側は会社法第796条第3項の簡易合併、消滅3社は同法第784条第1項の略式合併により、いずれも株主総会を開いていない。3社の全株式を保有していたため合併比率の取り決めはなく、新株の発行も資本金の増加も、合併交付金の支払いもない。株主の負担なしに組織図を書き換えられる形式を使い、7年前に引いた線を消した^[13]。

合併を決めた時期の業績は悪い。2010年3月期の単独業績は売上高973億円、営業損失53億円、経常損失66億円、当期純損失126億円であった。前期の2009年3月期も売上1,637億円で純損失113億円を計上しており、2期続けての赤字にあたる。会社は同じ有価証券報告書で、製品市場や原料市場の変化が急速かつ大胆になるなか、よりスピーディな意思決定体制を確立し、製販一体での販売拡充策やコストダウン施策の実施が可能になると述べた。組織を戻す判断は、業績の底で下された^[14][15]。

合併の翌期から数字は動いた。2012年3月期の連結売上高は1,349億円・当期純利益8億円と黒字に戻り、2013年3月期に再び赤字へ落ちた後、2019年3月期には売上1,437億円・経常利益82億円を計上した。高機能材の構成比引き上げと販売価格の改善が同時に進んだ結果で、2023年3月期には売上1,993億円・経常利益277億円と過去最高水準に達した。この間、2022年1月の高効率電気炉、2024年12月の新冷間圧延機という大型投資は、いずれも本体の川崎製造所として決められている^[16][17]。

2010年の合併で掲げた一体運営は、その後も経営の言葉として使われ続けている。2025年に公表した統合報告書では、2024年度の取り組みとして「生産と販売の一体運営による、顧客向けのQCD課題の共有と解決のスピードアップ」が挙げられた。品質・納期・コストの課題を営業と製造が同じ場で共有するという内容で、2010年に有価証券報告書へ書いた製販一体の説明とほぼ重なる。組織を戻して15年たっても、同じ課題が施策として並んでいる^[18]。

分社時に子会社へ託した目標も消えていない。YAKIN川崎に求めた高機能材の拡販と開発・製造の一体化は、合併後は本体の課題として引き継がれ、ニッケル基合金の構成比引き上げとなって2019年3月期以降の利益改善につながった。YAKIN大江山に求めた安価原料の製造も、大江山製造所のコスト競争力として統合報告書に残る。7年間の分社で試したのは目標の中身ではなく、その目標を別法人の社長に持たせるか、本体の指揮系統に置くかという線の引き方であった^[19][20]。