ミスミグループ本社駿河精機の取り込みと持株会社移行による流通専業からの転換

ミスミは1963年に電子機器とベアリングを扱う専門商社として出発し、1977年に「プレス金型用標準部品」カタログを創刊して事業の型を変えた。小さな部品でも一つずつ図面を起こして加工業者へ送り、見積もりを取るのが当たり前だった機械部品の調達を、寸法も材質も価格も規格化した型番の指定に置き換えたためである。製造は協力会社に委託し、ミスミ自身はカタログと在庫と物流だけを持つ。顧客ニーズの強い商品をメーカーに委託製造させるこの構えを、同社は購買代理店と呼んだ^[1][2]。

1994年1月の東証二部上場、1998年9月の一部指定替えを挟んで業績は伸び続けたが、2002年3月期に上場以来初の減収減益となった。IT不況が主力の設備投資需要を直撃し、半導体の通販など新規事業の立ち上がりも遅れていた。33年にわたって社長を務めた創業者の田口弘氏は、ビジョナリーな会社と評されるあまり方向を振りすぎ、それを実際の仕事へ落とし込む力が弱いと自社を評した。カタログという発明で業界の商習慣を覆した会社が、次の型を自力で描けずにいた^[3]。

田口社長が後継に選んだのは、社内の誰でもなく、前年6月に社外役員へ就いたばかりの三枝匡氏であった。三枝氏は三井石油化学工業からボストン・コンサルティング・グループへ移り、1986年に個人事務所を開いて16年にわたり赤字会社の再建を手がけてきた人物である。役員会でミスミの問題点を的確に突く切れ味に田口社長が惚れ込み、半年をかけて社長就任を口説いた。社長公選制を唱えていた創業者が、社内に候補を見いだせないまま外部の再建専門家へ会社を託した交代であった^[4][5]。

就任から半年後、三枝社長は新規事業7件の撤退と立ち上げ中止を一度に決めている。不採算事業からの撤退は創業以来初めてで、社内は動揺した。同時に三枝社長が持ち込んだのが、創造の「創る」と製造の「作る」と「売る」を一つの組織で完結させ、収益責任まで負わせるという組織観である。顧客から聞いた声を素早く製品へ反映させる循環を速く回す会社が競争に勝つ、との見立てであった。委託生産に依存したままでは、この三語のうち「作る」が自社の外に置かれたままとなる^[6][7]。

2005年4月、ミスミは静岡県のFA用機械部品メーカーである駿河精機と株式交換によって経営統合した。同時に商号を株式会社ミスミグループ本社へ改め、それまでの全事業を承継する子会社として新しい株式会社ミスミを設立する。持株会社の下に流通の事業会社と製造の事業会社が並ぶ体制へ組み替えたわけである。カタログ・在庫・物流に徹してきた会社が、「作る」機能をグループの内側へ引き入れた点で、1977年のカタログ創刊以来の構造転換にあたる^[8][9]。

統合の実務的な狙いは、注文を受けてから届けるまでの品質・コスト・納期を製造の段階から握ることにあった。駿河精機を得たミスミは、ブランクと呼ぶ半完成品をベトナムなどの工場で大量に作り、国内外の拠点へ運んで保管し、注文が入ってから細かい加工を施して出荷する方式へ移る。標準化した部品情報がすべてデジタル化されていたため、この蓄積をもとに製造用プログラムを作れた。委託先の都合に左右されていた納期が、自社の工程管理の問題へ置き換わった^[10]。

製造の内製化と並行して、ミスミは各国の配送拠点を自ら持つ作業に取りかかった。統合から3カ月後の2005年7月に広州、10月にタイ、翌2006年1月にフランクフルトと、QCT配送センターを主要都市へ相次いで開いている。品質・コスト・納期の頭文字を冠したこの拠点網は、標準化部品を各地でいったん受け止め、最終工程と出荷を担う結節点にあたる。作る場所と届ける場所を同時に自社の管理下へ置くことで、カタログ通販の生命線であった即納を海外でも成り立たせようとした^[11]。

この方式の中心に据えられたのがベトナムの生産拠点であった。完成一歩手前の半製品をここで大量に作り、世界各地の拠点へ送って顧客の注文どおりに仕上げる。小ロットの注文でも短い納期で届けられ、しかも在庫を最小限に抑えられる。部品1個からの注文に応じながら在庫を膨らませないという、流通業としては相反しかねない要求を、製造工程の設計で解こうとした構えであった。海外の生産現場が求める細かな仕様に応えるための足場も、ここで確保された^[12]。

統合後最初の通期となった2006年3月期の連結売上高は1,054億円、営業利益130億円、当期純利益76億円となった。前期の815億円から売上は3割近く伸び、駿河精機の売上が加わった効果と本業の回復が重なった。三枝氏の在任期間を通してみると、社長就任時に約500億円だった連結売上高は2014年3月期の見込みで約1,700億円へ達している。会長を退く際の報道は、この間の拡大を、商社機能が中心だった事業分野を開発と製造へ広げた結果として記録した^[13][14]。

数字より長く効いたのは、自社の工場を改善の対象として持ち続けたことであった。駿河生産プラットフォームの静岡・清水工場では、粗加工やつば加工など従来7種16台の機械を要した工程を内製の加工機へ集約し、出庫と搬送も自動化した。2010年に40時間半かかっていた1ロットの生産リードタイムは、約40分にまで縮んでいる。1件あたりの平均受注数が2〜4本という極端な変種変量の現場で、注文情報を取り込んで加工順を自動で決める工程管理システムも自ら組み上げた。委託生産のままでは手の届かなかった領域である^[15][16]。