ミスミグループ本社の歴史探究

大手財閥に匹敵する会社を作るため、高校時代の同級生3名でミスミを創業。水道栓の販売ビジネスを志向するが頓挫し、金型用部品の商社に業態転換

世代交代のため、実質創業者の田口弘がミスミの社長を退任し、経営改革で定評のあった三枝匡氏が社長に就任した。三枝氏は、ボストンコンサルティンググループを経て、コマツなどの改革に従事しており、V字回復のプロ経営者とも知られていた。

中国メーカーの台頭を受けて、ミスミは自ら中国進出を決断。社内で「突撃計画」を策定し、1年で物流拠点、コールセンター、情報システム、カタログ発刊準備、現地中国人の採用などを目標とし、短期間で中国事業の立ち上げを試みた。

海外展開に備えて、上場企業だった駿河精機を経営統合（実質的にミスミによる買収）して製造機能を内製化した。2004年3月期の駿河精機は売上高139億円・純利益3.7億円。株式交換のため経営統合のため、キャッシュアウトはほぼなし。ミスミとしては持たざる経営からの大きな転換で、メーカー機能を内製化することを意味した。

目的は（１）海外展開の積極化と、（２）製造現場の生産性を改善するモデルを作り込むことであった。ミスミは、従来通りに国内協力工場に対して製造を発注しつつも、製造現場の改善案を提案することで、サプライチェーン全体の効率化を目論む。駿河精機の買収により、ミスミは商社から「メーカー機能を持つ商社」に転身する。

買収PJの責任者は高家正行氏が担当した。ところが、経営統合から1年で駿河精機の某責任者がやめるなどPMIに苦戦。高家氏が駿河精機の金型事業部長に就任し、PMIを成し遂げるべく奔走した。

三枝氏と高家氏がCo-CEOとして代表業務を担当

自社ブラント及び他社ブランドを取り扱うEC事業を開始し、流通事業に参入した。従来のミスミは自社製品（協力会社から仕入れ）のみの取り扱いであったが、他社製品も取り扱うことで業容の拡大を目論む

米国の金型部品メーカーの買収を決定し、同社の株主（投資ファンド）から株式100%を164億円で取得。北米自動車メーカー（ビッグ3）との取引がある企業であり、米国の製造業向けの顧客開拓を目論む。

PMIにはミスミの高家社長も関与。買収先企業の経営陣に経営プランを提出させ、6ヶ月で統合作業の完了を目指した。

三枝CEO（当時69歳）は退任を決定。大野氏がCEOに就任

2010年代を中心に、中国を中心とした海外展開で増収を確保。納期厳守による付加価値をグローバル展開でも訴求