オープンハウスグループ仲介専業から自社土地仕入・建物建築への転換

オープンハウスは1997年9月、荒井正昭氏が東京都渋谷区に資本金1,000万円で設立した会社である。事業の中心は新築一戸建住宅の売買仲介で、同年10月にはセンチュリー21・ジャパンとフランチャイズ契約を結び、米国系仲介ブランドの加盟店として首都圏の戸建市場に入った。売るのは他社が建てた物件であり、取り分は売買が成立したときの仲介手数料に限られた。用地の目利きも建物の設計も社外にある以上、商品そのもので競う余地は小さかった^[1][2]。

仕入れる土地の性格は創業時から一貫していた。荒井社長は線路際、墓地の隣、道路の行き止まり、三角形の敷地といった、財閥系大手や大手ハウスメーカーが買い進まない用地を選び、そこに客をつけていった。土地の仕入れも、経験の長いベテランではなく、一日に回れる件数の多い若手に担わせた。仲介という業態のまま、扱う物件の性格と営業の運び方だけで他社と差をつける工夫であった^[3][4]。

一方、同じ戸建でも分譲は仲介とは組み立てが違う。用地の仕入れから建設、引き渡しまでを半年程度でこなす速さを武器に、低価格の建売住宅を大量に供給する事業者は、のちにパワービルダーと呼ばれるようになる。土地を自ら買い、建物を建て、完成した住宅を自社の商品として値付けする以上、一戸あたりの取り分は仲介手数料と比べものにならない。反面、売れ残りと地価の下落は自社の在庫損として返ってくる^[5]。

分譲へ回るには、狭く形の悪い敷地に建てられる工法と設計が要る。オープンハウスが選んだのは木造在来工法で、規格化を進めたハウスメーカーが受けにくい敷地条件や顧客の注文にも応じられる建て方であった。階段に踊り場を設けず4段で90度曲げる、階段下の空きにトイレを置くといった設計は、限られた敷地から住空間をひねり出すために積み上げた工夫にあたる。仕入れる土地の癖を建物の側で吸収できるかどうかが、分譲へ踏み込めるかの分かれ目となった^[6][7]。

2001年2月、オープンハウスは自社新築一戸建住宅の販売を始めた。創業から4年半、仲介で扱ってきた他社物件に加えて、自社で用地を仕入れ建物を建てて売る商品を持つ転換であった。仲介の受け皿として整えてきた営業所と源泉営業の網は、そのまま自社商品の販売網として使えた。売る力を先に作り、あとから売る物を自前化した順序が、この転換の特徴にあたる^[8][9]。

販売開始から7カ月後の2001年9月、創建ビルド有限会社の全出資持分を取得して100%子会社とした。建物を建てる機能を社外の請負先に委ねず、グループの内側に置く判断である。同社は2002年7月に株式会社へ組織を変え、2004年8月に泊ビルド、2006年10月にオープンハウス・ディベロップメントへと商号を改めた。この時点で、土地仕入から設計・施工・販売までを一つのグループで担う形が整った^[10][11]。

荒井社長は後年、この体制を「製販一体」と説明している。土地を買うところから販売まで全部を自社グループで賄い、業界では例のないモデルであり、意思決定を速くできる、というのが本人の説明であった。用地の取得可否、間取り、価格、値下げの判断が同じグループの中で完結するため、仕入れ担当の持ち込んだ変形地を建物側で処理できるかを短時間で答えられた。仲介であれば売主の都合に従うほかない部分を、自社の判断に取り込んだ選択でもあった^[12]。

価格への効き方は単純である。土地の仕入から設計、販売までをグループ内で終えれば、外部へ払う仲介手数料が発生しない。同じ立地・同じ仕様でも、その分を売値の引き下げか利益の確保に回せる。ガラスは網入りを使い、外壁材は16ミリの厚いものを選ぶといった仕様を保ったまま低価格で供給できたのは、この構造による部分が大きい。分譲の在庫リスクを引き受ける代わりに、価格の決定権を自社に置いた形である^[13][14]。

自社商品を持ったことは、仲介ブランドとの関係も変えた。2012年9月、オープンハウスは1997年10月から約15年続いたセンチュリー21・ジャパンとのフランチャイズ契約を解約した。2013年1月に本店を渋谷区から千代田区丸の内へ移し、同年9月に東京証券取引所市場第一部へ上場した。上場した2013年9月期の連結売上高は970億円、経常利益92億円、親会社株主に帰属する当期純利益57億円である。創業から16年での上場であった^[15][16]。

都心部の狭い敷地に3階建てを建て、土地を含めて4,000万〜5,000万円台という価格で若い一次取得層に売る商品は、この体制の上に成り立っている。首都圏だけで年間2,300区画にのぼる1〜2棟分の変形地・偏狭地を仕入れ部隊が買い取り、建築を担う子会社が形にする。土地の取得から販売までをグループ内で終える構造がコストを抑えているという説明は、上場後の同社を扱った誌面でも繰り返し挙げられた^[17][18]。

2001年に組んだ体制は、後年の同業買収を評価する物差しにもなった。2018年にホーク・ワンを完全子会社化した際の適時開示で、同社は用地仕入から建設、販売までをグループで完結する製販一体型の運営体制を通じて都心部を中心に年間5,000棟の供給を予定していると記し、買収先の販売にもこの体制との連携をはかると説明している。買う側に建てて売る機能が揃っていたからこそ、供給棟数を足す買収が意味を持った^[19][20]。

同じ考え方は2023年の三栄建築設計の買収でも示された。オープンハウスグループは公開買付けの開示で、相手方の物件供給力と自社の販売力を相互に活用して両者の戸建事業全体を底上げできると説明し、買収先の既存販路だけでなく自社グループの販売力を使って新規顧客を開拓すると記している。販売の側で稼ぐ力を持つ会社が供給の側を買い足すという買い方は、2001年に自社商品を持つと決めたときから変わっていない^[21]。