ブルーヨンダー買収と持株会社への移行——「事業会社制」への組み替え

2021年6月に社長へ就いた楠見雄規が向き合ったのは、往年の勢いを欠いた総合電機の姿であった。同じ出自を持つ日立製作所やソニーグループが構造改革を経て営業利益率8〜12%の水準へ戻ったのに対し、パナソニックの利益率は4〜5%にとどまっていた。家電というハードに依存した収益構造のままでは、この差は埋まらない。ものづくりの強みを、別の何かと掛け合わせて稼ぐ力へ変える必要に、会社は迫られていた^[1]。

楠見が処方箋として掲げたのが「専鋭化」であった。あれもこれもと手を広げるのではなく、絞り込んだ領域で競争力を徹底して磨き上げるという造語である。空間ソリューション、現場プロセス、デバイス、エナジーの4領域に力を集め、それぞれの市場で専業メーカーと伍して戦える集団へ変わる。その方針の下では、製造業の現場を強くするソフトウエアをどう手に入れるかが、大きな課題として残されていた^[2]。

2021年4月23日、パナソニックはブルーヨンダー株の80%を追加取得することを決めた。追加取得の対価は56億ドル、有利子負債の返済を含む買収総額は71億ドル、企業価値は85億ドルと見込まれた。2020年7月に取得済みの20%と合わせて全株式を取得する形で、9月17日に買収を完了した。全株式の取得対価は総額78.9億ドル、日本円でおよそ8633億円に達した。1990年のMCA以来となる、パナソニックの大型海外買収であった^[3]。

狙いは、ハードとソフトの融合であった。製造業として長年培ったインダストリアルエンジニアリングの技術やエッジデバイス、IoTに、ブルーヨンダーのAI・機械学習を用いたソフトウエアを組み合わせる。需給の複雑な変化をリアルタイムに捉え、意思決定を正確かつ迅速にする——そこに成長の芽を見た。楠見は「世界のサプライチェーンに革命を起こすことができると信じています」と述べ、映画ではなく本業の現場に直結するソフトを選んだ点を強調した^[4][5]。

買収と並行して、楠見は器そのものを組み替えた。2022年4月1日、吸収分割の手法で事業を事業会社を含む9社へ承継させ、持株会社体制へ移行して、社名をパナソニックホールディングスへ改めた。分社化された各事業会社は、明確になった責任と権限に基づいて自主責任経営を徹底する。1935年の法人設立以来で最大とされる組織変革は、幸之助が1933年に生んだ事業部制の自律経営思想を、持株会社という現代の形で再現する試みでもあった^[6]。

楠見は、この体制を「持株会社制」とは呼ばなかった。個々の事業で競争力を磨き上げる主役は事業会社とその事業部自身だとして、「持株会社制というより事業会社制と表現する方が正しい」と語った。転換の最大の目的は自主責任経営の徹底にあり、38ある事業の責任者へ権限を委ね、自律的に判断させる。上から束ねるのではなく、現場へ権限を配って各事業を強くするという発想は、幸之助以来の自主責任の系譜に連なるものであった^[7][8]。

持株会社体制へ移って3年が過ぎても、パナソニックホールディングスの連結売上高は8兆円台で横ばいに推移した。営業利益率は2024年3月期が4.2%、2025年3月期が5.0%と、改善の兆しはうかがえるものの、日立製作所やソニーグループの8〜12%との差は依然として明確であった。器を組み替え、自主責任経営を掲げても、それが数字の上での収益力へ結実するには、なお時間を要していた^[9]。

一方で、大型買収は財務に重みも残した。ブルーヨンダーの取り込みによって、グループの無形資産は約2兆円規模にまで膨らんだ。ハードとソフトの融合という構想が、のれんに見合う稼ぎを生み出せるかどうかは、その後の実行力にかかっていた。買収と組織再編という二つの大きな手を同時に打った楠見体制の評価は、融合の成果が数字となって表れるまで、なお留保された状態が続いた^[10]。