決断
創業者が作った組織の形を、壊しては組み直してきた。1964年7月、販売会社と代理店の赤字が続くなか、松下幸之助氏が自らの非を認めて販売制度を刷新、全国の販売網を組み替えた。その後も事業部は増え続け、2001年から中村邦夫氏が事業部制そのものを解体し、2002年に事業を14のドメインへ集約してグループ5社を完全子会社とし、重複した事業部と分社の体制を整理している。2021年には米ブルーヨンダーを約8,633億円で取得し、翌2022年4月に持株会社と事業会社制へ移行した。製品別に組織を割るという1933年の仕組みは、90年を経てソフトウェアを含む事業会社の集まりへ姿を変えた。
2025年5月 グループ経営改革と1万人削減
グループ経営改革と1万人削減中期戦略の未達と同業他社より高い販管費率を前に、営業・間接部門を中心とする国内外1万人規模の人員適正化と赤字事業の終息・拠点統廃合で固定費を削り、収益力の再建をねらった構造改革同じ経営論点に直面した企業 | 構造改革・リストラ連結従業員数2024 2025 連結従業員数（人） 228,420 207,548 2023年11月 オートモーティブシステムズ譲渡
2022年 Blue Yonder買収し持株会社制
Blue Yonderののれんと連結ののれん2021 2022 2025 Blue Yonderに係るのれん（億円） − 6,786 9,475 Blue Yonder以外ののれん（億円） 3,049 3,161 3,212 2014年7月 テスラとの車載電池協業
設備投資額と車載電池を含むセグメントの割合2014 2015 2020 全社の設備投資額（億円） 2,170 2,267 2,689 当該セグメントの割合（%） 39.4 47.5 38.5 2013年10月 プラズマテレビから撤退
プラズマテレビから撤退液晶の大型化・低価格化にプラズマの画質優位を相殺され、尼崎の専用パネル工場を止めて内製を畳み、テレビ用パネルを外部調達へ切り替えた事業撤退同じ経営論点に直面した企業 | 事業売却・撤退長期性資産の減損損失2013 2014 2016 長期性資産の減損損失（億円） 1,381 1,038 367 2009年10月 ＭＴＰＤのブラウン管カルテル
経緯と対応合弁の設立 2003年4月 完全子会社化 2007年3月 調査の開始 2007年11月以降 国内の処分 2009年10月 2009年 三洋電機の買収
三洋電機の買収リーマン直後に現金403,780百万円で三洋電機の議決権50.2％を取得し、のれん514,419百万円を積んでリチウムイオン電池と太陽電池の技術を取り込んだ買収同じ経営論点に直面した企業 | M&A・買収のれんと無形固定資産2009 2010 2015 のれん（億円） 4,108 9,230 4,571 無形固定資産（億円） 1,207 6,049 1,729 2001年1月 「破壊と創造」の断行
業績の推移2000 2001 2006 売上高（兆円） 7.3 7.7 8.9 純利益率（%） 1.4 0.5 1.7 1994年 事業部制への回帰
業績の推移1993 1994 1999 売上高（兆円） 7.1 6.6 7.6 純利益率（%） 0.5 0.4 0.2 1990年12月 米MCA買収し5年で売却
1977年2月 山下俊彦氏の序列外抜擢
業績の推移1976 1977 1982 売上高（兆円） 1.3 1.4 2.5 経常利益率（%） 6.4 6.8 6.9 1964年7月 熱海会談で販売制度改革
業績の推移1963 1964 1969 売上高（億円） 2,201 2,071 6,885 経常利益率（%） 5.9 6.2 6.8 1952年12月 フィリップスと技術提携
1918年3月 松下幸之助氏、ソケットで創業