ミネベアミツミ の歴史

1951年7月に日本ミネチュアベアリング株式会社^[1]が東京都板橋区で設立された。発足時の資本金は100万円^[2]にすぎなかった。国内初のミニチュアベアリング（極小ベアリング）専業メーカーで、戦時中に米軍B29の計器にミニチュアベアリングが使われていた事実から国産化を構想した会社だった。設立メンバーは戦後の物資不足期に精密機械産業の自立化を目指した技術者・経営者で、国防上の意味合いも含んでいた。精密部品の量産は難航し、設立から1年で経営危機に陥った。ミニチュアベアリングは内外輪・ボール・リテーナすべてに高い精度を要求されるうえ、当時の国内には量産技術そのものが確立されていなかった。構想から量産に至る難易度が、そのまま短期間のうちに資金繰り危機として表に出た。

創業者の富永五郎氏が別会社設立に移ったため、日産財閥創業者の鮎川義介氏が取引先の高橋精一郎氏に再建を依頼した。高橋精一郎氏は1952年に200万円を出資して筆頭株主となり、以後私財を投じて再建に従事した。1959年には長男の高見氏をカネボウから呼び寄せて経営に参画させた。銀行融資や外部資本ではなく個人の資金力で危機を切り抜けた再建経緯は、同業他社と比べても異例で、後のトップダウン経営の原型を作った。高橋家の資産と人的ネットワークが直接会社に注ぎ込まれた成立事情が、以後の経営判断の速さと、銀行関係に頼らない独自の資金調達手法を支える基盤となった。

1966年に高橋精一郎氏の長男・高橋高見氏が38歳で社長に就任し、1989年に急逝するまでトップダウンで経営を主導した。高橋高見氏は1959年の経営参画以降、内製化の徹底と海外市場の開拓を自ら主導し、カネボウ時代に培った国際感覚をミネベアへ持ち込んだ。祖業のリテーナー製造まで自社で握る内製化率の高さは1980年代にも保たれ、『ミネベアが外部から買うのは棒材と球（ボール）くらいのもの。ベアリングメーカーといっても、リテーナー（ボールを固定するもの）を自分で作っているのはウチだけ』^[引用元]（1983/12/12 度肝抜く買収戦略で1000億円企業へ）と高橋高見氏は語った。^[3]鮎川氏の仲介で始まった個人資金依存の再建が、次の世代で独自の量産技術と海外展開に結び付くまで、15年弱しかかからなかった。

1956年に本社・工場を埼玉県川口市へ、1963年には軽井沢工場を新設し、1965年には全施設を軽井沢に集約して本社を長野県御代田町へ移した。^[4]都市部の大工場ではなく地方工場を母体とする体制が早い時期に固まった。生産拡大と並行して販売網も整え、1959年には米国最大のミニチュアベアリングメーカーであるMPB社と販売提携し、総代理店の新永和商事を日本ミネチュアベアリング販売へ改組した。^[5]1961年に東京証券取引所市場第二部に上場し、1970年に第一部^[6]へ指定替えとなった。地方での労働力確保と土地の取得コストを抑えて大量のミニチュアベアリングを安定生産するには、都市から離れた工場立地が合理的だった。軽井沢への集約は拠点統合にとどまらず、生産能力と品質管理を同時に引き上げる布石でもあった。労働力と土地の制約を回避して量産体制を築く発想は、戦後日本製造業のなかで早い部類の事例となった。

1963年時点でミニチュアベアリングの国内シェアは70%前後に達した。500種類を常時在庫として保有し、多品種小口の注文にも即納できる体制を敷いた結果である。計器・電子機器・事務機・家電といった多様な顧客が同じ工場から短納期で小口調達できる状態が、同社の国内寡占を支えた。1968年に米国にNIPPON MINIATURE BEARING CORPORATIONを設立し^[7]、1971年4月には英国に販売会社N.M.B.(U.K.)を、5月に大阪・名古屋両証券取引所の市場第一部へ上場、同年9月に米SKF社のREED工場を買収して米国での自社生産に踏み込んだ。^[8]1968年時点で輸出比率は70%近くに達し、1966年以降は通産大臣から輸出貢献企業の認定を受けた^[9]。米国市場への販売網と生産拠点を同一年内に揃えた動きは、当時の中堅メーカーとしては異例の速度で、海外展開を同時並行で進める経営方針が固まった。

内製化の徹底が海外展開のコスト競争力を支えた。高橋高見氏は後年、祖業の足腰を『開発を頭、マーケティング、ブランドを顔とすれば、製造は足腰に当たる。足腰は知性のエリアじゃないからみなやりたがらないが、現在は新製品の開発がなかなか収益に結びつかない点で"下"に強いところほど競争力が強く、足腰の強さが評価される時代だ』^[引用元]（1983/12/12 度肝抜く買収戦略で1000億円企業へ）と語り^[10]、リテーナーまで自社で握る姿勢を崩さなかった。1964年に市場シェア1〜2%だった対米輸出は、NMBの生産品種で1985年に外径16mm以下分野の35%を占めた（日経ビジネス 1986/02/03）。^[11]量産技術の蓄積と対米販路の直轄が、同社の海外生産への移行を後押しした。

1971年12月のニクソン・ショックで円高ドル安が進むと^[12]、高橋高見社長は東南アジアへの生産移管を決めた。1972年にシンガポールに現地生産会社を設立する際^[13]、国内銀行は同社の体力では無理だとして融資に応じず、スイスなど海外での外債調達で工場建設資金を賄った。『計算なんてありはしません。海外にしか生きる道がなかったからなんです。』^[引用元]（日経ビジネス 1982/11/15）という高橋高見社長の発言が、当時の判断の性格を示している。^[14]シンガポール進出時には『来年中には軽井沢の設備の60%はシンガポールへ移してしまうから、軽井沢はモヌケのカラになる』^[引用元]と語り^[15]、国内空洞化と引き換えにアジア生産へ踏み切る姿勢を隠さなかった。外債調達という中堅メーカーとしては異例の手段で海外移管をした経験が、銀行関係に頼らない資金調達と意思決定の速さをミネベアに根付かせた。

1980年にタイにNMB THAI LIMITEDを設立^[16]し、アユタヤ等の地方に工場を建設した。機械設備は最新鋭とし、250メートルの直線ラインの終端で完成する設計、全体の20%を検査工程に配置する歩留まり重視の運営を組み合わせた。1980年代にベアリング量産の海外比率は上昇を続け、軽井沢工場はタイ現地社員を教育するマザー工場としての役割に切り替わった。大量の極小部品を高精度で量産する難題を、機械化と検査工程の厚みで同時に解決する運営が、ミネベアの東南アジア生産の基本形になった。現地の人件費優位を活かして品質管理は日本流を維持する二層構造が機能し始めた。

高橋高見社長の判断の根幹にあったのは為替の宿命論だった。『通貨の関係こそ、自社の製品が売れる最大の理由で、技術や生産性が優れているからではない』^[引用元]と語り^[17]、日本人の勤勉性や生産技術ではなく為替レートこそ輸出競争力の源泉だと繰り返し主張した。円高が進むたびに国内生産の競合が価格で低下する一方、海外生産比率を先行して高めた同社には追い風となった。1988年までにベアリング生産の99%を海外に移し、国内の景気変動から切り離された収益構造を手にした。祖業の専業メーカーが15年で多国籍企業へ転換した背景には、銀行に頼らない資金調達と為替に先回りする立地選択があった。