三協精機への敵対的買収の試みと、買われる側に回ったコングロマリット戦略

ミネベアの前身、日本ミネチュアベアリングは、1951年に東京板橋で、極小径軸受（ミニチュアベアリング）の専業メーカーとして生まれた。資本金100万円の小さな会社が、時計や計器に欠かせないミクロン単位の軸受を量産し、北米を中心に販路を広げた。製品の輸出比率は70%近くに達し、通産大臣から輸出貢献企業として何度も認定を受けた。極小軸受という一つの部品に特化して、世界市場へ出ていく会社であった^[1]。

高橋高見氏が経営を率いると、会社は極小軸受という一つの部品に閉じない道を選んだ。1972年、週刊東洋経済は同社を「コングロマリット宣言^[2]」と報じている。本業のベアリングで上げた高い収益を次々と企業の買収へ振り向け、事業の幅を広げていく。一つの部品を極めた専業メーカーが、規模の拡大と多角化をともに追う経営へと向かった時期であった。

1980年代に入ると、高橋氏の多角化は企業買収の連続として進んだ。国内外の電子部品・モーター・ベアリング各社を次々と傘下に収め、1983年には「度肝抜く買収戦略で1000億円企業へ」と報じられた。賃金の安いシンガポールへ量産を移しながら、外から買うのは棒材と球くらいという徹底した内製化で原価を抑え、買収した会社の商品と市場に自社の量産力を組み合わせる。1984年9月期の売上高は1307億円へ伸び、掲げた目標を実際に超えた^[3]。

買収による拡大の頂点が、1985年の三協精機製作所への働きかけであった。長野・諏訪に本拠を置く三協精機は、オルゴールで世界の首位を占め、小型モーターなどの精密機器を手がけていた。ミネベアは市場でその株式を約19%まで買い集めて筆頭株主となり、業容の拡大を掲げて対等合併を要求した。株式公開買付け（TOB）による買収もちらつかせ、合意なき合併を迫る——日本ではまだ例の少ない、敵対的な買収の試みであった^[4]。

三協精機は、この提案をただちに拒んだ。「大きいことは力だというミネベアの考え方とは経営理念が根本的に違う」——海外への生産移管など独自の路線を歩んできた三協にとって、規模を至上とする相手との合併に利はない、というのがその理由であった。部品を売る側から相手を呑み込む側へ回ったミネベアの拡大主義は、同じ精密の世界で対照的な経営観とぶつかった^[5]。

三協精機の防戦は、日本企業らしいものであった。メインバンクの八十二銀行や三菱銀行、日本興業銀行といった金融機関、そして取引先が株式を買い増し、安定株主の比率を全体の6割まで高めた。労働組合も「ミネベアとの合併に絶対反対」という声明を二度出し、対決の構えを鮮明にした。銀行・取引先・従業員が一体となって外からの買収をはね返す——独立を守ろうとする結束が、ミネベアの前に立ちはだかった^[6]。

攻防は、仕掛けた側の後退で終わった。ミネベアは三協精機との合併を断念し、1988年3月に保有株をすべて三協の子会社へ売却した。三協は三菱銀行の仲介で新日本製鉄と提携し、手放された株は新日鉄が引き取って決着した。皮肉にも、この交渉のさなか、ミネベア自身が海外投資家トラファルガー・ホールディングスとグレン・インターナショナルに株式の約23%を握られ、買われる側に回っていた。他社を呑み込もうとした矢先に、自らが外国勢の標的となった^[7]。

買収による多角化の成果は、まだらであった。製造業以外の事業からは撤退したものの、発光ダイオードのバックライトや小型モーターなど、のちの収益を支える事業は一連の買収から生まれた。一方、1984年に「成算はあるか」と評された半導体（DRAM）への挑戦は実らず、事業はのちに手放した。それでも高橋氏が社長を務めた約20年で売上高は15倍に伸び、板橋の町工場は世界市場で存在感を持つ企業へと姿を変えた。「手法が強引すぎる」という批判は、その拡大につきまとった^[8][9]。