米MCAの7800億円買収と、5年での撤退——「幸之助路線」との決別

1989年4月、創業者の松下幸之助が94歳で逝去した。会社を生み育てた精神的支柱の不在は、経営判断の座標軸に静かな影響を与えていた。折しも家電は次世代のハイビジョンへ向かい、高画質・高音質のAV製品を普及させるには映画や音楽といったソフトの支援が欠かせないと見られていた。前年の1989年にはソニーがコロンビア映画を買収してソフトの足場を固めており、松下も対抗を迫られていた^[1]。

もっとも、松下がソフト事業へ踏み込むには、いくつもの壁があった。「もの作りに徹する」という創業以来の方針は社風の芯にあり、映画会社を経営できる人材は社内に一人もいなかった。海外の大型買収についても、1974年に買収した米モトローラのカラーテレビ部門が長く軌道に乗らなかった後遺症から、慎重さを崩していなかった。石橋を叩いて渡る堅実経営こそが、松下の代名詞であった^[2]。

1990年12月、松下電器はユニバーサル・スタジオの親会社MCAを約61億ドル（約7800億円）で買収した。基本合意は前月の11月26日で、日本企業の海外企業買収では史上最高額であった。踏み切らせたのは、ハード専業ではハイビジョン時代の主導権を握れずソニーに負けてしまう、という危機感である。谷井昭雄社長は「ハードとMCAの伝統ある映画などソフトを組み合わせることによって、新しい価値を生み出したい」と、この買収の意義を語った^[3][4]。

この一手は、単なる事業の買い増しにとどまらなかった。ソフトを持たない松下がハリウッドの会社を抱えることは、「もの作りに徹する」という創業者以来の理念を自ら破ることを意味した。堅実経営を旨としてきた松下がタブーに挑戦したと受け止められ、当時の報道は「故・幸之助時代の経営の遺産を否定した結果」と記した。買収は、幸之助路線との決別を対外的に宣言する行為でもあった^[5]。

谷井体制は、この買収にもう一つの役割を持たせていた。停滞していたリストラや、ものづくりに凝り固まった企業文化を、外からの衝撃で揺さぶる起爆剤とする狙いである。実際、巨額買収が社内に与えた驚きは経営陣の予想を上回り、若手社員にソフトという新しい仕事の夢を与えたと受け止められた。ショック療法によって社内改革に弾みをつけようという計算が、そこに働いていた^[6]。

しかし、期待されたシナジーは、絵に描いたようには進まなかった。松下はコンテンツ事業の経営ノウハウを持たず、MCA側は日本企業の傘下に入ることへの抵抗感を隠さなかった。映画と家電の間で新しい価値を生むという構想は、両者の文化の隔たりの前で、当初から実現が危ぶまれていた。買収の華々しさとは裏腹に、統合の難しさは早くから顔をのぞかせていた^[7]。

松下がつまずいたのは、ハリウッドを支える論理であった。映画会社では、資産は工場や機械ではなく、才能を持つ人材同士の関係にある。ところが松下は、業界で高く評価されたMCA首脳陣との関係づくりをほとんど進めなかった。1993年に就任した森下洋一社長は、経営権をめぐる確執が表ざたになる1994年10月まで、MCA首脳陣とひざを詰めて話し合ったことがなかったという^[8]。

文化の衝突は、具体的な行き違いにも表れた。映画「ジュラシック・パーク」のゲーム化権をめぐり、松下は自社機向けの独占を望んだが、MCAは利益のために他社にも権利を売った。MCAを傘下の一部門と考える松下には、「なぜ言うことを聞かないのか」と映った。カネではなく才能＝ヒトが支配するソフトビジネスの仕組みを、製造業の松下は最後まで理解しきれなかった^[9]。

1995年6月、松下はMCA持分の約80%をカナダの飲料大手シーグラムへ約57億ドルで譲渡し、ソフトビジネスから事実上撤退した。買収からわずか5年での撤退で、投じた資金の大半を毀損した。残る株式も2006年にビベンディ・ユニバーサルへ全て処分し、16年に及んだエンターテインメント事業の試みは幕を閉じた。ハードとソフトの理想的な結合という戦略は、ここで挫折した^[10]。

この経験は、本業から遠い分野での巨額買収が抱えるリスクを、松下に刻み込んだ。ソフトビジネスのノウハウを学ぶ絶好の機会を得ながら、有効な手立てを打てないまま自ら好機を放棄したとも評された。7800億円という当時の連結純利益の数倍にあたる投資が、ほとんど実を結ばずに終わった事実は、「高い授業料」として長く記憶された^[11]。