クスリのアオキホールディングス 全店調剤併設化 「併設率70%」を掲げた店舗機能の再構築と医療分野への軸足移動
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何をなぜ決めたか
- 概要
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クスリのアオキが、ドラッグストアの全店に調剤スペースと薬剤師を置き、調剤を併設した売場を標準形とする収益モデルを築いた経営判断。2013年に調剤併設100薬局へ達し、2022年の第三次中期経営計画では"調剤併設率70%"を数値目標に掲げた。
- 背景
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地盤とする北陸は処方箋の発行率が低かったが、同社はこれを不利ではなく、顧客本位の医薬分業を組める余地が残る市場とみた。創業家と役員に薬剤師が多いことも、調剤を早くから店舗へ組み込む選択を支えた。
- 内容
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2013年に調剤併設100薬局を達成し、2014年に薬剤師の青木宏憲氏が社長に就任すると、調剤併設率を経営の主要指標に据えた。2022年の中期経営計画では、当時およそ5割の併設率を70%へ高める目標を、従来の目標を11年ぶりに引き上げて掲げた。
- 含意
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全店併設と併設率の目標化は、価格と生鮮で競うドラッグストアに調剤という差別化の軸を与えた。併設率は2019年5月期の約47%から2025年5月期の66.1%へ上がり、調剤部門は500億円超の売上を担うに至ったが、70%目標には本稿の時点でなお届いていない。
いつ何が起きたか 5件
筆者の見解
調剤を、差別化の軸に据えるという選び方
この判断の要点は、ドラッグストアを物販の場で終わらせず、調剤を売場の一部として組み込んだ点にある。処方箋の発行率が低い北陸を、同社は不利ではなく余地とみた。全店に調剤スペースと薬剤師を置いて発行率の上昇を待ち、医薬分業と薬価改定という政策の流れがドラッグ併設の調剤を押し上げた局面で、先に整えておいた設備と人員がそのまま受け皿になった。薬剤師の社長のもとで併設率を看板の指標に据えたことも、調剤を後回しにしない姿勢を社内外へ示す装置として働いた。
もっとも、70%という目標は、掲げるほど容易には届かない。調剤は薬剤師という有資格者を店ごとに確保して初めて成り立ち、出店の速さに人の育成が追いつかなければ併設率は頭打ちになる。同社の併設率は5割から7割の手前まで伸びたが、本稿の時点でなお目標には届いていない。数を追うより、調剤という手のかかる機能をどこまで店舗網へ埋め込めるか。価格と生鮮で競うドラッグストアにあって、この決断は、調剤を差別化の軸に据える経営の可能性と、その難しさの両方を映している。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
業績の推移
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参考文献
- 北陸経済研究 1999年6月号
- クスリのアオキホールディングス 有価証券報告書【沿革】