ウエルシアホールディングス の歴史

ウエルシアの事業の源流は、埼玉県を地盤に調剤併設のドラッグストアを広げた池野隆光氏らの薬局チェーンにさかのぼる。2000年代に入ると、イオンは傘下・提携のドラッグストアを束ねる「イオン・ウエルシア・ストアーズ」を軸に、緩やかな連携によるドラッグ連合の形成を進めた。神奈川・静岡を地盤とするCFSコーポレーションの石田健二会長は、この連合について「00年にイオンが出資するドラッグストア連合に加入した」と述べており、イオン主導の再編構想は2000年代を通じて業界の底流にあった。埼玉のウエルシア関東はこの連携の中核に位置し、のちの持株会社ウエルシアホールディングスへとつながった。 ^[1][2][3]

「ウエルシア」の名は、このイオン主導のドラッグ連合「イオン・ウエルシア・ストアーズ」に由来する。連合に参画した埼玉のウエルシア関東と、静岡を地盤とする高田薬局という二つの事業会社が、2008年の株式移転で一つの持株会社の傘下に入った。ウエルシア関東の経営を率いた池野隆光氏は、のちに2013年3月に持株会社ウエルシアホールディングスの代表取締役会長へ就き、グループの象徴的存在となった。イオンの資本と埼玉発の店舗運営を結び合わせ、二つの薬局チェーンを一つの持株会社に束ねる形で、上場企業としての歩みが始まった。 ^[4][5]

2008年9月、ウエルシア関東株式会社と株式会社高田薬局が株式移転の方法によりグローウェルホールディングス株式会社を設立し、東京証券取引所市場第二部に上場した。持株会社は上場直後の同年11月、ウエルシア関東を通じて寺島薬局株式会社を公開買付けにより子会社化する。地域一番の中堅薬局だった寺島薬局が「同業大手グローウェルホールディングス傘下のウエルシア関東に身売りを決めた」と当時報じられたように、独立系チェーンの再編を持株会社の傘下に取り込む動きは設立初年から始まっていた。2010年3月には株式会社イレブンを株式交換により子会社化し、東西へ地盤を広げた。 ^[6][7][8][9]

グローウェルホールディングスの連結売上高は、設立初年度の2009年8月期に約1,989億円だった。その後の子会社化を重ねて規模を拡大し、2012年4月には東京証券取引所市場第一部に上場する。同年9月、持株会社は商号をウエルシアホールディングス株式会社へと変更し、グループ名を主力ドラッグストアの「ウエルシア」ブランドに統一した。あわせて子会社イレブンをウエルシア関西へ改称し、株式会社ドラッグフジイを株式交換で完全子会社化のうえウエルシア関東が吸収合併するなど、地域チェーンを取り込む持株会社としての性格を強めた。 ^[10][11]

相次ぐ買収で持株会社の傘下には複数の地域ドラッグストアが並立しており、これらを一つの事業会社に束ねる作業が2014年に本格化した。2014年9月、持株会社はウエルシア関東を株式交換により完全子会社化したうえで、同社に株式会社高田薬局・ウエルシア関西・ウエルシア京都を吸収合併させ、事業会社の商号をウエルシア薬局株式会社に変更した。買収してきた各社の店舗網を単一のオペレーションへ統合し、ブランド・仕入れ・システムを揃えることで、規模拡大の果実を収益に変える土台を整えた。地域ごとにばらばらだった屋号を「ウエルシア」に集約し、規模の経済を効かせる準備が整った。 ^[12]

集約に先立つ2013年3月には、寺島薬局の会社分割によってドラッグストア事業をウエルシア関東へ統合し、寺島薬局は翌2014年5月にウエルシア介護サービス株式会社へと役割を移した。買収した企業を単に子会社としてぶら下げるのではなく、店舗事業をウエルシア関東に寄せ、介護など周辺機能を別会社に切り分けるという再編を積み重ねた。こうして2014年9月にウエルシア薬局が発足した時点で、グループの店舗運営は一つの旗のもとにまとまり、その後の大型買収を素早く取り込む体制が用意された。事業会社を一本化しておいたことが、以後の連続的なM&Aを短期間で消化する体制につながった。 ^[13][14]

2014年11月、ウエルシアホールディングスはイオン株式会社の公開買付けによってイオンの子会社となった。長年イオンが構想してきた緩やかなドラッグ連合は、ここでウエルシアを中核に据えた資本統合へと踏み込む。イオン傘下入りは、以後のウエルシアの成長戦略を親会社の商品・物流・金融基盤と接続させ、大型のM&Aを続ける資金力の裏付けにもなった。同じ2014年11月には、中国・上海の聯華毎日鈴商業(上海)有限公司を追加出資により子会社化し、国内の店舗網拡大と並行して海外展開の足がかりも得ている。 ^[15][16]

2015年9月には、神奈川・静岡を地盤とする株式会社CFSコーポレーションを株式交換により完全子会社化した。CFSはハックイシダなどを源流にもち、石田健二会長が「日本で初めて米国型ドラッグストアを導入」した業界の草分けとされる企業で、2007年には調剤薬局大手アインファーマシーズとの経営統合を目指してイオンと委任状争奪戦に発展した経緯があった。石田会長が「経営統合は必須条件だ」と語った再編は、結果としてイオン傘下のウエルシアが受け皿となり、翌2016年9月にウエルシア薬局がCFSコーポレーションを吸収合併して一体化した。イオン系ドラッグ連合の長い再編は、ウエルシアへの集約へと帰着した。 ^{[17][18][19][20]}

イオン傘下入り後のウエルシアは、地域ドラッグストアを次々に買収する成長路線を加速した。2015年のタキヤ・シミズ薬品、2017年の丸大サクラヰ薬局、2018年のMASAYA、2019年の金光薬品・よどや、2020年のネオファルマー・サミット、2021年のププレひまわり、2022年のコクミン・フレンチ・ふく薬品と、ほぼ毎年のように株式取得と吸収合併を重ねている。松本忠久社長は「振り返ると成長エンジンはなんといってもM&Aだった。この15年ほどで約20社と一緒になった」と述べ、買収を継続する方針を示した。買収先選びで重視するのは「同じ方向を向いているか」であり、便利さと専門性を兼ね備えた店舗像を共有できるかを条件に挙げている。 ^[21][22]

買収の狙いは店舗数の積み増しだけではなく、地域ごとに強いチェーンを取り込むことでの面の拡大にあった。2019年のMASAYAや金光薬品、2020年のよどや・クスリのマルエ、2022年のコクミン・フレンチなど、地盤も客層も異なる企業を傘下に加えては、ウエルシア薬局への吸収合併で仕入れや店舗運営を共通化してきた。松本忠久社長は買収先の改装について、地盤である関東よりも買収した企業の店舗を優先してきたと振り返り、統合の実利を店舗の作り替えによって引き出す方針を示した。M&Aを収益に変える工程まで含めて、成長の型がつくられた。 ^[23][24]

規模の拡大と並行して、ウエルシアは「地域のインフラ企業になりたい」という理念のもとに事業モデルを磨いた。柱は調剤の併設で、水野秀晴社長は2018年時点で「業界内で売り上げトップだが、この環境下で首位を維持するには調剤に重点を置くべきだ」と語り、調剤併設率は約7割と業界内でも高い水準にあった。もう一つの特徴が24時間営業で、2017年11月末時点の121店から毎年100店ずつ増やす方針を掲げた。食品も早くから扱い、売上構成比は25%前後で推移したが、ナショナルブランドの安売り競争とは距離を置き、健康をテーマにした品ぞろえで独自色を打ち出す構えを取った。 ^[25][26][27]

調剤を軸に据える戦略は、粗利率の高い処方箋事業を集客につなげる狙いがあった。調剤の粗利率は3割超と、食品の1〜2割に比べて高く、併設によって医薬品や化粧品のついで買いも見込める。水野秀晴社長は「地域で信頼される店になるのがいちばん大事」と語り、人口が減る地域でも差別化すれば出店余地は残ると説明した。24時間営業も、深夜だけの利用客が昼間にも来店するようになり既存店の客数を押し上げる施策と位置づけ、調剤・深夜営業・カウンセリングを組み合わせて「地域のインフラ」になることを目指した。 ^[28][29]

M&Aと差別化の両輪は業績に表れ、連結売上高は2022年2月期に約1兆259億円と初めて1兆円を超え、ドラッグストアとして初の1兆円企業となった。松本忠久社長は「2030年売り上げ3兆円」構想を掲げ、同業に加えホームセンターなども視野に入れたM&Aと海外展開を成長の柱に据えた。松本社長は1958年生まれで、1983年に北陸大学薬学部を卒業してサンドラッグに入社し、1991年にいいの(現ウエルシア薬局)へ移って2014年に取締役副社長、2019年3月から社長を務めた。前任の水野秀晴社長は1954年生まれで、1992年に鈴木ファーマスイ(現ウエルシア薬局)へ入社し、2010年にグローウェルホールディングスの取締役、2014年5月から社長に就いた。事業会社で店舗運営を経験した経営陣が、規模拡大を率い続けた。 ^[30][31][32]

規模拡大の一方で、成長エンジンだったM&Aは会計面の負担も残した。買収を重ねたのれんの償却や店舗の減損が利益を圧迫し、最終期の2025年2月期には減損損失131億円などを計上して純利益が大きく目減りした。顧客基盤づくりの面では、共通ポイントをWAON POINTへ切り替えてIDデータの活用を進め、シンガポールでの店舗運営など海外もアジアでの成長軸に据えた。松本忠久社長は決算説明会で、単独での経常利益率4%への回帰を目指すと述べており、規模の拡大と収益性の両立が最終盤の経営課題として残った。 ^[33][34]

2024年2月28日、イオン子会社で業界首位のウエルシアホールディングスは、北海道を地盤とする業界2位のツルハホールディングスと経営統合の協議を開始すると発表した。背景には、香港の投資ファンド、オアシス・マネジメントがツルハ株の保有比率を引き上げて創業家のガバナンスを問題視し、大手同士の統合を迫った経緯があった。イオンはオアシスからツルハ株の約13.6%を約1,023億円で取得して出資比率を約27.2%へ高め、ツルハを持分法適用会社としたうえで統合協議を主導した。実現すれば売上高2兆円規模の巨大ドラッグ連合が誕生する構図で、当初はツルハがイオンの持分法適用会社、ウエルシアがツルハの子会社となり、2027年末までの合意を目指すとされた。 ^[35][36]

この統合には、業界2位のツルハが首位ウエルシアの親会社になるという一見ねじれた構図があった。イオンにとってドラッグストアは重要な収益源で、2022年度の連結営業利益2,097億円のうちウエルシアが448億円を稼ぎ、食品スーパー事業の倍の利益をもたらしていた。ウエルシア自身もM&Aで規模を積み上げ、調剤併設率は7割超に達していた。オアシスの株主提案を契機にイオンがツルハへ急接近し、両社を束ねる案を主導したことで、長く群雄割拠だったドラッグストア業界はイオン主導の大再編へと動き出した。 ^[37][38]

統合を後押ししたのは、成熟したドラッグストア業界での競争激化だった。自社出店のみで業界4位まで浮上したコスモス薬品などの「食品強化型」チェーンが、安価な食品で集客し好採算の医薬品・化粧品で稼ぐ手法で攻勢を強めていた。ウエルシアは営業利益率が約4%と食品強化型に対して見劣りする面があり、調剤や介護、ツルハが得意とする家庭雑貨を組み合わせて対抗する構えを取った。松本忠久社長は「業界は成熟期になり、価格競争の激化や人口減少で競争は一段と厳しくなっている」と述べ、規模の確保による対抗を統合の狙いに位置づけた。 ^[39][40][41]

統合協議は当初想定より前倒しで進み、両社は株式交換契約を結んだ。ウエルシアホールディングスは2025年11月27日に東京証券取引所プライム市場で上場を廃止し、同年12月1日を効力発生日としてツルハホールディングスの完全子会社となった。株式交換比率はウエルシア1株につきツルハ1.15株で、上場を維持するツルハの傘下で両社が合流し、売上高2兆円を超える国内最大級のドラッグストアグループが誕生した。最終期となった2025年2月期の連結売上高は約1兆2,850億円で、調剤は堅調だったものの減損損失131億円などの計上で親会社株主に帰属する当期純利益は約150億円にとどまった。設立から17年で1,989億円から1兆円超へと駆け上がった上場企業ウエルシアは、イオンが主導する業界再編の中でその歴史に区切りをつけた。 ^[42][43]