サンドラッグのローコスト高収益モデルと20期連続増収増益

サンドラッグのローコスト経営は、才津達郎が社長に就く前からその形をとっていた。1992年、専務だった才津は、強さの秘訣を「徹底した安売りを貫いていること」と語っている。同社の基本戦略は粗利を削ってでも価格を下げ、販売量を増やすことにあり、単なる薄利ではなく、大量に売る仕組みと組み合わせて利益を残す点に特徴があった。東京西部を地盤とする一チェーンにすぎなかったこの時期に、後年の高収益モデルの骨格はすでに置かれていた^[1]。

安売りだけで抜きん出た売上を確保できたわけではない。才津は店長の役割を「店舗責任者」と「販売責任者」に分ける2人店長制を敷き、平均年齢25歳という若い社員に専門分野を絞って力を注がせた。販売責任者は接客と若手の教育を受け持ち、対面での推奨販売の技術を鍛えた。人材を厚く配置してもなお、1990年度の売上高経常利益率6.9%は、大手医薬ディスカウントストア9チェーンの中で首位だった^[2][3]。

高い利益率を支えたのは、早い時期のシステム投資だった。サンドラッグは1985年2月に売上と受発注情報のオンライン化を始め、1986年には物流センターにピッキングシステムを備え、1991年11月には全店にPOSレジを入れた。ドラッグストア業界でこれらの本格導入がまだ一般的でなかった時期の先行投資であり、店舗あたりの取扱品目と回転率を引き上げ、低い販管費比率の土台をつくった^[4]。

低コスト運営を実務で組み上げた才津が、会社全体の舵を握る時が来た。1994年8月19日、サンドラッグは日本証券業協会へ株式を店頭登録し、資金調達の道を得る。そして同じ年、専務だった才津が社長に昇格した。1957年の創業以来、経営は創業家の手にあったが、ここで初めて創業家以外の人物がトップに立つ。多田幸正が築いたチェーンの骨格の上に、才津のローコスト経営が全社の戦略として据えられていくことになった^[5]。

社長となった才津は、専務時代の売場運営を会社全体の戦略へ引き上げた。狙いを定めたのは、繁華街ではなく住宅地、それも駅前から一歩外れた幹線道路沿いの郊外立地である。人が自然に集まる一等地を避け、集客の難しい場所で低コスト運営によって採算を取る。この逆張りの立地政策を、才津は挑発的な言葉で言い切った。放っておいても人が集まる場所なら誰が店を出してもうまくいく、繁華街に力を入れる企業はライバルと見ていない、と^[6]。

低コストは、費用のかけ方の一つひとつにあらわれた。マツモトキヨシの派手なテレビ宣伝を横目にしても、地元の主婦を主要顧客とするドラッグストアには必要ないと退け、費用対効果に合わない出費は避けた。一方で生産性に直結する情報システムには惜しまず投じ、販管費比率を大手で最も低い水準に抑えた。競合と重なる地域では価格を下げて譲らず、ある医薬品卸の幹部は、サンドラッグが先に価格競争から手を引くのを見たことがないと証言した^[7][8]。

才津の低コスト経営は、人を削るのではなく人を育てることで回った。本人は経営の仕事で最も好きなのは教育だと語り、次に商品開発、業態開発を挙げた。店舗の販売員には定期的な研修を課して対面の推奨販売力を磨き、独自のプライベートブランドを厚くして利幅を確保した。稼働計画システムや自動発注の仕組みで店舗作業を標準化し、入社まもない社員でも店長が務まる体制を整えた。利益を出すのが当たり前という原則を、才津は現場の人づくりに落とし込んでいた^[9][10]。

数字がモデルの実力を裏づけた。才津が社長に就いた1994年度に279億円だった連結売上高は、退任する2013年度に4,478億円へと16倍に伸び、営業利益は22億円規模から280億円へと12倍以上に拡大した。就任からの20期連続増収増益は、小売業でも突出した記録として語られる。販管費比率を20%以下に保ち、2009年時点の経常利益率は6.5%に達した。低コストと高収益をともに満たすという、言葉にすれば矛盾しかねない両立を、才津の期間は続けて示した^[11]。

成長は自前の出店だけでなく、地方の中堅事業者を束ねる形でも広がった。1996年のタイセーホームエイド子会社化を皮切りに、栃木・神奈川・新潟・愛知・北海道などの地域チェーンをフランチャイズや子会社化で取り込み、本社が一律に広げるのではなく既存事業者をネットワーク化して全国へ届いた。2009年にはディスカウントストアのダイレックスを子会社化し、第二の業態を加えている。すでに2000年、ある証券アナリストは、投下資本利益率でマツモトキヨシを上回る効率の良い経営だと評したうえで、規模を広げながら効率を保てるかを次の課題に挙げていた^[12][13]。