サンドラッグ ローコスト高収益モデルの確立 20期連続の増収増益につながった低費用・高収益体質への転換

派手さのない型を、長く回し続けた

この経営判断の核心は、創業家の外から来た二代目が、派手さのない一つの型を長く回し続けた点にある。才津達郎氏が持ち込んだのは新しい商品でも新しい市場でもなく、住宅地・郊外に立地を絞り、費用を切り詰め、人を育てて売場の力を上げるという、地味な運営の徹底だった。小売業は何も新しいものを生み出していない、だから利益を出すのが当たり前だと言い切れたのは、利益が幸運や好況ではなく、日々の運営設計から生まれると信じていたからだろう。20期という長さは、その信念が一過性でなかったことを示している。

もっとも、低コストと高収益の両立には裏の顔もある。競合地域で価格を下げて譲らない姿勢や、卸へのきびしい取引条件は、効率の高さと表裏だった。規模が大きくなるほど、この型をどこまで保てるかは重くなる。実際、後年のサンドラッグは業界の大型統合とは距離を置き、ダイレックスによる二業態化やゆるやかな資本提携で独自の道を選んでいく。規模を追う競争のなかで、才津達郎氏が磨いた低コスト高収益の型をどう受け継ぐか——この問いは、創業家外の経営者が去った後の同社に残されている。

Yutaka Sugiura, 2026年7月