規模を求めた対等統合という説明は、この判断の輪郭をなぞるだけにとどまる。ウエルシア関東はすでにツルハとイオンの双方と資本で結ばれ、イオンの連合にも属していた。それでも別会社との株式移転を選んだのは、連合という緩やかな関係のままでは店の運び方まで揃えられないと見切っていたからだろう。イオンのドラッグ事業を率いた西岡明賜氏が同じ年に大再編の到来を語った業界で、統合される側ではなく統合する立場に転じた動きといえる。
もっとも、統合した効果がすぐに表れたわけではない。統合初日、高田薬局の100店のうち調剤を扱うのは25店、深夜営業は8店で、236店と205店を持つウエルシア関東とは店の作りが離れていた。二社が一つの事業会社になったのは6年後の2014年9月で、その間に持株会社は寺島薬局やイレブンを傘下へ迎え続けている。統合の成否は資本を一つにした日ではなく、その後どこまで店の運び方を揃えられたかで測られるとみられる。