エディオンデオデオとエイデンの株式移転による持株会社エディオンの設立と三市場一部への上場

デオデオは広島を地盤に、安さと安心をひとまとめにして売る「サービス型小売業」を久保允誉社長のもとで育てた企業であった。1996年以降、九州のベスト電器と新興のヤマダ電機が大型店で攻め込み三つ巴の激戦地となった広島で、同社は修理やアフターサービスで差をつけ、市街地のシェアをむしろ高めた。久保社長は「10年前、大型店に進出されれば負けていた」と振り返りつつ、地域中核店を先んじて整えていた強みで応戦した^[1]。

もう一方のエイデンは名古屋を地盤とする家電量販店で、安さ一辺倒ではなく修理や配送を重んじる企業文化を持っていた。この肌合いの近さが、のちに岡嶋昇一社長へ統合を決断させる一因になったとされる。岡嶋社長は業界団体である日本電気大型店協会の会長を務め、家電量販の淘汰と再編は避けられないという危機感を業界全体で共有する立場にあった。二社は同じ地方発の量販店でありながら、商圏が重ならない関係にあった^[2]。

統合の背中を押したのは、市場そのものの変質であった。それまで量販市場を牽引してきたパソコン需要にブレーキがかかる一方、最大手のコジマと2位のヤマダ電機は大型店の大量出店を加速していた。エイデンの地盤である中部でも、1999年のコジマの名古屋市内進出以来、大手の出店が続いた。競争の場は、これまでのエリア内の勝負から全国規模の淘汰戦へと広がっていた^[3]。

大型店を軸にした低価格と価格競争力で先行するコジマ・ヤマダに、地方の雄が単独の体力勝負で対するのは難しくなっていた。「一定の規模を確保しなければもはや生き残れない」という危機感を、両社の首脳は等しく抱いていた。仕入れを一本化して取引条件を改善し、情報システムなど後方部門を分け合って効率を高める――規模を束ねることでしか活路が開けないという読みが、二社を近づけた^[4]。

2002年3月29日、デオデオとエイデンは株式移転の方法で完全親会社となる株式会社エディオンを資本金40億円で設立し、両社はその完全子会社となった。新会社は同月、東京証券取引所・大阪証券取引所・名古屋証券取引所の各市場第一部に上場した。業界大手同士では初めての事業統合であり、売上高4000億円超の業界3位が生まれた。中国・四国のデオデオと中部のエイデンが、重複しない商圏を面で押さえる布陣であった^[5][6]。

統合には、規模の確保にとどまらず、業界再編の受け皿になるねらいがあった。両首脳は「理念を共有できるところは持株会社にぜひ参加してほしい」と明言し、成熟が早かった米国では淘汰の末に大手二社ほどしか生き残らなかった経緯を念頭に置いていた。持株会社を両社の本拠地から離れた東京に置いたのも、エリアの重ならない他社が合流しやすくするための計算であり、西日本を面で押さえたうえで他地域を他社に委ねる筋書きがそこにあった^[7]。

統合で生まれた連合は、規模を着々と足していった。設立初年度に連結2227億円だった売上高は、通期をならした第3期に4341億円へ伸び、2005年に関西2位のミドリ電化を株式交換で完全子会社化した第5期には7146億円へ達した。ミドリ電化を加えた3社体制は連結売上高でヤマダ電機に次ぐ全国2位へ躍り出て、地方の連合という当初の姿から、全国を見据える規模の企業へと形を変えた^[8]。

もっとも、業界再編の受け皿になるという当初の構想は、そのままの形では実らなかった。2003年には中部地盤のギガスとの経営統合が方針の違いから2カ月で破談し、ギガスはケーズデンキ側へ移った。上新電機やデンコードーらと共同購入グループ「ボイスネットワーク」を立ち上げても、共同発注が及ぶのはオリジナル商品にとどまった。エイデン出身で副社長を務めた岡嶋昇一氏は、緩やかな連合を広げるより、まずデオデオ・エイデン・ミドリ電化の3社統合を確実に仕上げる現実路線を選んだ^[9]。