エディオン関西2位ミドリ電化の株式交換による完全子会社化と全国2位連合の構築
- 概要
- エディオンは2005年4月、尼崎を本拠とする関西2位の家電量販店ミドリ電化を株式交換により完全子会社化した。広島地盤のデオデオ、中部地盤のエイデンにミドリ電化を加えた3社体制で連結売上高は約7000億円規模へ達し、首位ヤマダ電機に次ぐ全国2位へ躍り出た。久保允誉社長が主導した業界再編の受け皿づくりの一手である。
- 背景
- 2000年代前半の家電量販は、ヤマダ電機が全国出店を加速し、生き残れる全国ブランドは3社から5社という見方が業界に広がっていた。攻め込まれる側の中堅は合従連衡で対抗するほかなく、2002年に統合で生まれたエディオンは自らを再編の受け皿に位置づけていた。
- 内容
- ミドリ電化を株式交換で完全子会社化するにあたり、筆頭株主となる安保詮会長の持ち株を取得・消却して比率を調整することで合意した。あわせて上新電機やデンコードーらとの共同購入グループ"ボイスネットワーク"を掲げつつ、社内ではまず3社統合を確実に仕上げる方針が優先された。
- 含意
- 通期でミドリ電化を取り込んだ2006年3月期の連結売上高は7146億円へ達し、全国2位連合はまず数字のうえで形になった。もっとも各社が間接部門を抱える連邦制は費用がかさみ、規模を利益に変える課題は2009年からの一社統合へ持ち越された。
筆者の見解
規模を束ねることと、稼ぐこと
この統合を、規模を追っただけの合従連衡と読むと芯を外す。エディオンが選んだのは緩やかな共同購入連合ではなく、株式交換による完全子会社化であった。筆頭株主となる安保詮会長の持ち株を取得・消却してまで資本を握りにいった点に、指揮系統を一つにまとめる意思が表れている。連結7146億円で全国2位へ届いた事実の裏で、久保允誉社長は同時に掲げた"ボイスネットワーク"の緩い連合より、3社を確実に束ねる道を優先したとみることができる。
もっとも、握った規模を収益へ変える作業は、統合の完了とともに始まったにすぎない。間接部門を各社が抱えた連邦制は販管費を押し上げ、経常利益率はヤマダの半分あまりにとどまった。全国2位という順位が、そのまま2位の稼ぐ力を意味したわけではない。数字のうえの連合を、指揮の通った一つの会社へ組み替える課題は、2009年からの一社統合まで持ち越された。規模を得ることと、それを利益に変えることは別の仕事だといえる。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
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- エディオン 有価証券報告書【沿革】
- エディオン 有価証券報告書 第5期（2006年3月期・連結）