エディオン関西2位ミドリ電化の株式交換による完全子会社化と全国2位連合の構築

2000年代前半の家電量販は、群馬発祥のヤマダ電機が年間1000億円規模で年商を伸ばし、全国制覇をうかがっていた。全国ブランドとして生き残れるのはせいぜい3社から5社という見方が業界の常識になりつつあり、売上高500億円から3000億円級の中堅を一斉に再編へ走らせた。地域ごとに雌雄を決する段階は終わり、攻め込まれる側は合従連衡で対抗するほかなくなっていた^[1]。

エディオンは2002年3月、広島地盤のデオデオと中部地盤のエイデンが株式移転で完全親会社を設けて生まれた業界3位で、両社は重複しない商圏を面で押さえていた。久保允誉社長は自らの統合を再編の受け皿と位置づけ、理念を共有できる他社を呼び込んで地方の連合を全国連合へ育てる構想を隠さなかった。ミドリ電化との統合は、その延長線上にあった^[2][3]。

エディオンは2005年4月、尼崎を本拠とする関西2位の量販店ミドリ電化を株式交換により完全子会社化した。デオデオ、エイデンにミドリ電化を加えた3社体制で連結売上高は一気に約7000億円規模へ達し、首位ヤマダ電機に次ぐ全国2位へ躍り出る布陣となった。久保允誉社長がデオデオ時代から育てた「サービス型小売業」を関西へ広げ、西日本と中部を面で押さえる狙いがあった^[4][5]。

完全子会社化には資本の壁があった。ミドリ電化は安保詮会長の持ち株比率が高く、そのまま株式交換すると新エディオンの筆頭株主が安保会長になる構図であった。そこでエディオンは安保氏の持ち株を取得・消却して比率を調整することで合意した。あわせて上新電機やデンコードーらとの共同購入グループ「ボイスネットワーク」を掲げたが、岡嶋昇一副社長は他社への働きかけを控え、まず3社統合を仕上げる現実路線を選んだ^[6][7]。

ミドリ電化を通期で取り込んだ2006年3月期の連結売上高は7146億円に達し、設立初年度の2227億円から3年余りで3倍を超える規模となった。経常利益も204億円へ伸び、全国2位連合はまず数字のうえで形になった。広島と名古屋の連合に関西が加わり、西日本から中部にかけての商圏を面で押さえる体制が整ったといえる^[8]。

もっとも、規模の拡大はそのまま利益に結びついたわけではなかった。店舗運営や物流を各事業会社が担う一方、人事や総務といった間接部門を各社が抱えたままの連邦制は費用がかさみ、2006年3月期の売上高販管費比率は21％と、より規模の小さいコジマをも上回った。経常利益率は2.9％にとどまり首位ヤマダに及ばず、エディオンは2009年から2010年にかけて事業会社の吸収合併に踏み込み、単一運営体制への組み替えを迫られた^[9][10]。