エディオン の歴史

エディオンの最も古い源流は、1947年5月に故久保道正氏が広島市でラジオ部品類の卸売を主目的として設立した第一産業株式会社にさかのぼる。同社は1952年に卸売業から家電の総合小売業へ転換し、地元広島を地盤に店舗網を広げた。高度成長期の家電需要を追い風に成長し、1970年代後半には日経流通新聞の専門店調査で家電業界の首位に立った時期もあった。1986年に商号を株式会社ダイイチへ、さらに1997年には株式会社デオデオへと改め、店舗名も統一した。広島という一地方の商店から出発しながら、全国上位をうかがう規模まで駆け上がった点に、この企業の底力があらわれている。 ^[1][2]

1990年代半ばの家電量販は、大規模店舗を武器にした新興ディスカウンターが地方の商圏を切り崩し始めた転換期にあった。当時のデオデオは500平方メートル以下の小型店が大半で、久保道正氏の後を継いだ久保允誉社長は、従来店の統廃合を軸に2000平方メートル級の地域中核店へ組み替える大手術を進めた。人口20万人の商圏ごとに中核店を置き、そのまわりに小規模店を配するドミナント戦略を敷いて、大型店の攻勢に耐えうる体制を築いた。あわせて発行したデオデオカードは1999年に会員150万人を超え、購買履歴に基づく顧客の囲い込みという、後のエディオンにつながる仕組みの原型となった。 ^[3][4]

もう一つの源流は、中部地方を地盤とする家電量販店エイデンである。同社は1955年7月に名古屋で株式会社栄電社として設立され、1965年には多治見橋店を支店1号として開き、チェーン展開へ乗り出した。1989年には店舗の屋号を栄電社からエイデンへ改め、1995年にはホームセンター事業のサカキヤと合併して株式会社エイデンサカキヤとなり、1998年に社名を株式会社エイデンへ戻している。愛知県を中心とする中部での存在感は厚く、岡嶋家が代を継いで経営にあたった。同じ地方発の量販店でありながら、広島のデオデオとは重なる商圏を持たなかった点が、のちの統合を後押しする土台となった。 ^[5][6]

エイデンもまた、安さ一辺倒ではなく修理や配送といったサービスを重んじる企業文化を持っていた。この点でデオデオと肌合いが近かったことが、のちに岡嶋昇一社長へ統合を決断させる一因になったとされる。中部でも1999年に最大手のコジマが名古屋市内へ進出し、大型店の攻勢は年々強まっていた。岡嶋氏は業界団体である日本電気大型店協会の会長を務め、家電量販の淘汰と再編が避けられないという危機感を業界全体で共有する立場にあった。地方で築いた強い地盤を守るには単独での価格競争よりも規模の確保が要るという認識が、広島のデオデオと響き合った。 ^[7]

1996年以降、広島の家電市場はデオデオの牙城に九州のベスト電器と新興のヤマダ電機が大型店で攻め込み、三つ巴の激戦地となった。開店セールの目玉商品に行列ができ、価格競争は熾烈をきわめたものの、デオデオは市街地のシェアをむしろ高めた。久保允誉社長は「10年前、大型店に進出されれば負けていた」と振り返りつつ、地域中核店の整備を先んじて終えていた強みで応戦した。低価格でも競合に見劣りしない水準まで値下げに踏み切る一方、修理やアフターサービスで差をつけ、価格だけでは崩れない顧客基盤を守り抜いた。 ^[8][9]

この時期に久保允誉社長が磨いたのが、安さと安心をひとまとめにして売る「サービス型小売業」という発想である。買った家電が壊れれば即日修理に駆けつけ、引き受けた修理をメーカーに回さず自社でこなす比率を高く保つ。人件費はかさむが、その分を仕入れコストの引き下げで吸収するという考え方であった。パソコン需要をけん引役としてきた量販市場が成熟へ向かうなか、久保社長は価格勝負一辺倒では大手二社に体力で押し切られると見て、規模の確保と効率化を急ぐ必要を痛感していた。その危機感が、地方の雄同士が手を組むという次の一手を準備することになる。 ^[10]

2002年3月29日、デオデオとエイデンは株式移転の方法で完全親会社となる株式会社エディオンを資本金40億円で設立し、両社はその完全子会社となった。新会社は同月、東京証券取引所・大阪証券取引所・名古屋証券取引所の各市場第一部に上場した。登記上の本店は東京都品川区に置かれ、翌2003年に本社機能を名古屋へ、2007年には大阪へと移した。業界大手同士の初めての事業統合で売上高4000億円超の業界3位が生まれ、当時のデオデオは広島を含む中国・四国、エイデンは中部と、重複しない商圏を面で押さえる布陣となった。 ^[11][12]

統合を後押ししたのは、成熟へ向かう市場で「一定の規模を確保しなければ生き残れない」という両社首脳の危機感であった。最大手のコジマや2位のヤマダ電機が大型店の大量出店を加速し、競争はエリア内の勝負から全国規模の淘汰戦へと広がっていた。両首脳は米国で早くから量販の淘汰が進んだ経緯を念頭に、自らの統合を業界再編の受け皿にしたいという構想を隠さなかった。持株会社を両社の本拠地から離れた東京に置いたのも、理念を共有できる他社が合流しやすいようにという計算であり、地方の連合を全国連合へ育てる意図がにじんでいた。 ^[13]

エディオンは2005年に関西2位の量販店ミドリ電化を株式交換で完全子会社化した。ミドリ電化は1961年に設立され尼崎を拠点に近畿で地歩を築いた企業で、その統合により3社体制のエディオンは連結売上高で一気に7000億円規模へ達し、ヤマダ電機に次ぐ全国2位の座に躍り出た。売上高は設立初年度の連結2227億円から、通期をならした第3期の4341億円、ミドリ電化を加えた第5期には7146億円へと拡大している。あわせて上新電機やデンコードー、サンキューらと共同購入グループ「ボイスネットワーク」を立ち上げ、仕入れの結集で大手二社に対抗しようとした。 ^[14][15]

もっとも、ボイスネットワークは万能の枠組みではなかった。共同発注が実際に及ぶのはオリジナル商品にとどまり、5社を合わせた売上高が1兆円を超えても、ヤマダ電機並みの交渉力がそのまま働くわけではなかった。エディオン社内でも、緩やかな連合を広げるより、まずデオデオ・エイデン・ミドリ電化の3社統合を確実に仕上げるべきだという声が強まった。エイデン出身で副社長を務めた岡嶋昇一氏は、他社への働きかけを控えて3社での地歩固めを優先させ、統合の実利を積み上げる方針を選んだ。全国連合という夢と、目の前の統合を仕上げる現実とのあいだで、経営陣は現実を取ったといえる。 ^[16]

再編の受け皿を掲げたエディオンだが、その歩みは平坦ではなかった。2003年には中部地盤のギガスとの経営統合が方針の違いから2カ月で破談し、ギガスはケーズデンキ側へ移った。2007年2月にはビックカメラと2年後をめどにした経営統合を発表し、久保允誉社長とビックの宮嶋宏幸社長が握手を交わしたものの、傘下に入るような報じられ方への社内の反発を機に、わずか2カ月足らずの3月末に白紙へ戻った。エディオンは2006年に東京の石丸電気、2007年に北陸のサンキューへ出資を進めており、規模拡大の意欲は旺盛だったが、対等の統合を成し遂げる難しさが繰り返し露呈した。 ^[17][18]

破談の背景には、エディオン特有の連邦制ともいえる経営構造があった。店舗運営や販促、物流をデオデオやエイデンといった事業会社が独自に担う仕組みは、他社をグループに招き入れる際の「売り」ではあったが、人事や総務など間接部門を各社が抱えたままだったため、余計な費用がかさんだ。2006年3月期の売上高販管費比率は21％と、より規模の小さいコジマの17.8％をも上回り、経常利益率は2.9％と首位ヤマダの4.9％に遠く及ばなかった。粗利益率ではオリジナル家電の比率を高めてヤマダと互角に渡り合いながら、統合の果実を利益へ結びつけきれない課題を抱えていた。 ^[19]

連邦制の高コスト構造を解くため、エディオンは事業会社の統合に本格的に踏み込んだ。2009年10月にデオデオがミドリ電化を吸収合併して株式会社エディオンWESTに、エイデンが株式会社エディオンEASTへ社名を改め、東西2社に集約した。さらに2010年10月には持株会社がエディオンEASTとエディオンWESTをともに吸収合併し、それまで純粋持株会社だったエディオン自身が事業を営む単一の運営体制へと移行した。地方の雄が対等に寄り合う連合体から、指揮系統の通った一つの会社へと組み替える作業であり、間接部門の重複を解消して統合の効果を利益に結びつける狙いがあった。 ^[20][21]

単一運営体制への移行は、統合当初から積み残された課題への回答でもあった。設立から数年のエディオンは、店舗運営や販促、物流を各事業会社が独自に担う一方、人事や総務といった間接部門も各社が抱えたままで、費用がかさむ体質を抜けきれずにいた。2007年の大阪本社移転を機に経理を中心とした間接部門の集約が動き始め、東西2社への再編とその後の吸収合併を通じて重複を整理した。あわせて各社ばらばらだった店舗ブランドをエディオンへ寄せ、外から見ても一つの企業として認識される形へと近づけた。 ^[22]

一社化を進める一方で、エディオンは久保允誉社長が育てたサービス型小売業をグループの中核として太らせた。引き受けた修理をメーカーへ回さず自社でこなす比率は約7割と他社を大きく上回り、社員のおよそ17％が修理サービス部門に属していた。消費者モニターや豊富な自社修理情報をメーカーとの共同開発に生かし、白物家電やエアコンを中心にオリジナル商品を数多くそろえて、粗利益率を下支えした。安さだけでなく、工事や設置、修理まで自前で担う垂直統合の体制こそが、価格競争で先行する大手とは異なる強みとなった。 ^[23]

グループの版図も広げ続けた。2006年に出資していた東京の老舗量販店石丸電気を2008年に完全子会社化し、首都圏の拠点を得た。福井を地盤とするサンキューは2007年に40％を出資したうえで2011年に全株式を取得している。2008年には九州の盟主ベスト電器の争奪をめぐってエディオンも株式取得に動くなど、ヤマダ電機の全国制覇に対抗する合従連衡が業界を覆っていた。そのなかでエディオンはケーズホールディングスとともに再編の核と目され続けた。もっとも業界全体は薄型テレビの特需が去ったのちに需要が伸び悩み、規模の追求から一店一店の効率と収益力を問い直す段階へと移った。 ^[24][25]

家電販売そのものの成長が鈍化するなか、エディオンは工事や設置を要する商材へ主力を移し、周辺機能を自前で抱える垂直統合を一段と進めた。2017年に空調工事のイー・アール・ジャパンを完全子会社化したのを皮切りに、リフォームのフォーレスト、物流のe-ロジやジェイトップ、プログラミング教育の夢見るなどを相次いでグループへ収めた。住宅設備やオール電化を含むELS事業を中長期の成長基盤に位置づけ、売って終わりではなく暮らしに継続して関わる収益源を育てる方向を鮮明にした。連結売上高は7000億円台で推移し、FY24（2025年3月期）は7681億円、純利益は141億円となっている。 ^[26]

買収の裾野は家電の周辺へさらに広がった。2021年にはプライムステーションやEdBankといった子会社群を抱えるPTNを連結子会社化し、2024年には麻布を、2025年にはジャパンネクストリテイリングを傘下に収めている。物流子会社を吸収合併で束ね、システム子会社を統合してEDIONクロスベンチャーズへ改めるなど、グループ内の機能も整理を重ねた。2023年には本拠地広島のサッカークラブ、サンフレッチェ広島の株式を追加取得しており、地域とともに歩む営みは源流の第一産業以来の色を残している。工事や設置を伴う商材と、それを支える物流や施工の内製化が、家電単品の売買を超えた収益構造をかたちづくった。 ^[27]

2022年、エディオンは家具最大手のニトリホールディングスと資本業務提携を結んだ。ニトリは家具とセットで売れる家電の開発に力を入れており、エディオン株の約9.6％を握る筆頭株主として、プライベートブランドの共同開発や店舗開発、EC、物流など複数領域で協業を進めた。家具と家電という異業種が住空間の提案で手を組む珍しい連携であった。2024年6月には監査等委員会設置会社へ移行してガバナンスを強化するとともに、長く会長兼社長を務めた久保允誉氏が会長へ退いて社長職を分離し、統合で複雑になった人事制度の抜本的な見直しにも着手した。 ^[28][29]

この時期のエディオンは、複数の事業会社が寄り集まって生まれた企業としての一体感づくりと、資本効率の向上を経営の主題に据えた。統合報告書では2030年を見据えた中期ビジョンを掲げ、ROICを資本効率の指標に位置づけて健全なバランスシートを重んじる方針を打ち出した。株主還元は配当性向30％以上の安定配当と機動的な自己株式取得を基本とし、業績が横ばいで推移するなかでも株主への配分を絶やさなかった。かつての連邦制がもたらした複雑さを乗り越え、ひとつのブランドとして市場に根づかせることが、成熟した家電量販で生き残るための足場になると見定めていた。 ^[30]

2026年6月5日、エディオンは家電量販首位のヤマダホールディングスと経営統合に向けて基本合意したと発表した。新たに持株会社を設立して両社をその完全子会社とし、2027年10月の統合完了を目指す。実現すれば売上規模は約2.5兆円に達し、巨大な業界首位連合が生まれる。両社は対等の精神を掲げ、ヤマダの山田昇会長が新会社の会長に、エディオンの久保允誉会長が社長に就く見通しとされた。1947年に久保会長の父が創業した第一産業をルーツに持つエディオンにとって、価格の量から暮らしの質へと家電量販の戦い方が移るなかでの、規模を超えた勝者を目指す選択であった。 ^[31][32]

この統合の成否には、いくつもの論点が横たわる。ひとつは規模拡大を収益へ結びつけられるかで、薄利多売のビジネスモデルを抜け出すには、店舗網と顧客基盤の拡大を仕入れや製造委託の有利な条件に変え、プライベートブランドの開発力を高められるかが問われる。もうひとつは経営の主導権で、売上規模で勝るヤマダと収益性で勝るエディオンが、対等の精神をうたいながらツートップ体制を保てるかは見通せない。さらに、エディオン株の約9.6％を持つ筆頭株主ニトリホールディングスの出方も焦点となる。地方の家電店から出発したエディオンの歩みは、暮らしをまるごと担う巨大連合の一翼として、次の段階へ入ろうとしている。 ^[33]