日本エアシステムと統合（2001年・日本航空の決断）

何をなぜ決めたか：同業大手との経営統合による国内事業基盤の再編

概要

2001年11月、日本航空（JAL）は日本エアシステム（JAS）と共同持株会社の設立で合意した。計画は株式移転で持株会社をつくって経営を統合し、その後に運航会社や関連事業を組み直すというものだった。2002年10月、両社を傘下に置く持株会社「日本航空システム」が発足した。

第2段階では2004年春までに国内線・国際線・貨物の事業ごとに会社を組み直し、持株会社がグループの戦略と経営資源の配分を受け持つ形を描いた。2000年度の国内線旅客のシェアはJALグループ25%、JASグループ23%で、合わせると首位の全日本空輸グループの49%とほぼ並ぶ。

背景

JALは収入の7割を国際線に頼り、国内線は3割にとどまっていた。兼子勲社長は、国際線は需要の上下動が激しく、国内線の収入を安定させることが前々からの課題だったと述べている。だが国内線旅客の7割超が使う羽田・伊丹の発着枠には制限が残り、その枠は全日空が半分を持ち、JALとJASが4分の1ずつを分け合う形だった。

会社は、JALもJASも単独では他社からシェアを奪って国内の基盤を広げる見込みはないと判断した。JAS側でも、東京急行電鉄の清水仁会長がグループの再建を急ぎ、電鉄との相乗効果が薄いとされるJASについて、国内に航空会社が3社も要るのかと疑問を示していた。

内容

公正取引委員会の承認を得るため、JALは羽田空港の発着枠9便分を手放し、片道の普通運賃を10%下げる措置を受け入れた。兼子社長は、この減収を路線網の拡大、団体予約から個人予約への切り替え、営業部門の統合で補うとした。

2002年10月には両社の営業組織を新会社「JALセールス」にまとめ、予約・発券・空港の基幹システムは2004年4月までに統合する計画を示した。マイレージは2002年10月から国内線で提携し、2003年4月1日に新「JALマイレージバンク」へ一本化すると発表した。会員はJAL側1,000万人、JAS側300万人で、国内最大の規模になる。

含意

統合後、国内で全国規模の大手は全日空とあわせて2グループだけになり、会社自身も競争が予想どおり激しくなったと認めた。2003年3月期は国内線の営業収入が208億円減ったが、貨物が好調で連結営業収入は540億円増え、純損益は前期の367億円の赤字から107億円の黒字に戻った。

会社は統合の相乗効果が出そろう2005年度に営業利益1,200億円以上を中期計画の目標に置いた。一方で次の2004年3月期は1,620億円の減収を見込み、営業損失220億円・純損失430億円を予想して、370億円の費用削減計画を組んだ。規模を得た直後から、需要の落ち込みへの備えに追われる形になった。