日本航空日本航空と日本エアシステムの経営統合
- 概要
- 2002年、国内大手3社のうち日本航空と日本エアシステムが共同持株会社を設立して経営統合し、全日本空輸とほぼ拮抗する規模の航空グループが誕生した案件。
- 背景
- 混雑空港の発着枠制約でシェアが固定化されるなか、地方ローカル線中心で経営基盤の弱いJASと、国際線に強いJALが、ANAへの対抗とグローバル競争を見据えて結びついた。
- 内容
- 2001年11月に共同持株会社方式の統合を発表。公正取引委員会が競争制限の懸念を示し、羽田発着枠9便の返上や国内普通運賃の一律10%引き下げなどの問題解消措置を講じたうえで2002年4月に承認、10月2日に株式会社日本航空システムが発足した。
- 含意
- 国内線はANAとの実質2強体制に集約された。統合の社会的余剰は増えたとの推計がある一方、複占路線では運賃が上昇し、運賃引き下げ措置も早期に打ち切られたとされる。
筆者の見解
「規模」だけでは埋まらないもの
この統合は、発着枠という制度の壁にシェアを縛られた市場で、規模の拡大によって1位企業に対抗しようとした試みであったとみられる。狙いどおり国内線はANAとほぼ拮抗する2強体制へと収れんし、グループは世界有数の旅客規模を手にした。しかし、規模の獲得が即座に収益力や利用者便益の向上を意味したわけではない。複占路線での運賃上昇や運賃引き下げ措置の早期打ち切り、統合後のシェア低下といった事実は、再編が市場全体の競争環境に及ぼす影響が一様ではないことを示しているといえる。
その後のJALが2010年に経営破綻へ至った経緯を踏まえれば、規模の統合と経営体質の改善は別の課題であったとも読める。異なる成り立ちをもつ2社を一つの組織へまとめる作業には、路線網やブランドの統合だけでなく、コスト構造や企業文化の調整という長い時間を要する課題が伴う。成立した統合であっても、その帰結を狙いどおりに引き寄せられるかは、発表後の統合作業そのものにかかっている――本件は、そうした視点を改めて思い起こさせる事例といえるだろう。
- 公正取引委員会（平成13年度：事例10）「日本航空（株）及び（株）日本エアシステムの持株会社の設立による事業統合」（平成14年4月23日）
- 石岡佑太・岡森康倫・深山剛「JAL・JAS 合併は何をもたらしたか？――航空運賃の実証分析」東京大学公共政策大学院ワーキング・ペーパー GraSPP-P-07-001（2007年3月）
- 土居直史・大橋弘「JAL-JAS合併に関する定量的評価」独立行政法人経済産業研究所（RIETI）ディスカッション・ペーパー（2015年8月）
- 「日経ビジネス」2001年11月19日号 No.1117（日経BP）
- 「日経ビジネス」2002年1月14日号 No.1124（日経BP）