ANAホールディングス の歴史

1952年12月、第2次世界大戦で壊滅した日本の定期航空事業を再興する目的で、日本ヘリコプター輸送株式会社が資本金1億5千万円で設立された^[1]。ベル47D-1型の小型ヘリコプター2機を購入し^[2]、1953年2月に宣伝飛行で営業を開始、同年10月に定期航空運送事業の免許を取得^[3]して、12月から東京-大阪間の貨物輸送に乗り出した。1955年11月にダグラスDC-3型機を導入^[4]して固定翼の旅客輸送へ移り、1957年12月には社名を全日本空輸株式会社へ変更した^[5]。初期のヘリコプターは送電線のパトロールや農林業の薬剤散布にも用いられ^[6]、その稼ぎがD・H・ダブやヘロンによる固定翼旅客輸送の赤字を埋めた。

1958年3月、全日空は極東航空株式会社を合併し、新資本金6億円^[7]で東西に分立していた定期航空を一本化した。前身の日本ヘリコプター輸送と極東航空はいずれも復興期に乱立した小資本の航空会社で、狭い国土で2社がこまぎれに運航する非効率^[8]は早くから問題視されていた。1954年12月の航空審議会答申で従来の全国2社主義が1社主義に改められ^[9]、政府は両社の合併を強く促した。合併後の全日空は東京-大阪を軸とする幹線へ経営資源を集め、1963年11月には藤田航空株式会社を吸収合併して資本金を46億5千万円へ積み増した^[10]。売上高は1958年3月期の7億円から1965年3月期の135億円へ伸びた^[11]。

ヘリコプター会社から総合航空会社への転換を駆動したのは、政府資本で先発した日本航空への対抗心^[12]だった。前身の2社は力量の差から『日本ヘリクツター』『極道航空』と揶揄され^[13]、大型機を擁する日本航空に小型機で挑む後発の立場から出発している。美土路昌一初代社長が掲げた『現在窮乏、将来有望』^[引用元]と、社員の間から自然に生まれた『追いつけ、追いこせ』^[引用元]の合言葉^[14]が、その劣等感を前進の力に変えた。1957年10月25日の取締役会ではいったん『全日本航空』が新社名に決まった^[15]が、『全日本』では日本航空と同格かそれ以上の印象を与え抵触のおそれがあるとして翌11月に差し戻され、極東航空の菅野和太郎社長の意見も容れて『全日本空輸』に落ち着いた^[16]。

社名をめぐる難産は英文名にも及び、1957年10月25日の取締役会では『Pan Japan Airlines』と『All Japan Airlines』が候補にのぼって^[17]、支持の多かった前者にいったん決まった。ところが報道された途端に米国人のA.C.King氏から『Panというのは南北米州を貫くという意味のものであり全日本という場合はAll Japanが正確である』^{[引用元][18]}との意見が寄せられ、明治大学講師の山本釣氏や芸術大学の中村助教授にも判断を仰いだ。結論は、Japanをわざわざ使わずとも世界で通用するNipponを用いることとして『All Nippon Airways』に落ち着いた^[19]。現場でも第二京浜国道で前を走る日航バスを思わず追い越したという逸話^[20]が語り継がれ、『追いつけ、追いこせ』^[引用元]は掲げられた標語ではなく日々の業務感情として根づいた。

1961年10月、全日空は東京・大阪証券取引所の市場第二部へ上場^[21]し、機材導入の原資を資本市場から得る道を開いた。1960年7月に英国から導入したバイカウント744型機^[22]に続き、1961年6月にはフレンドシップF-27型機とバイカウント828型機^[23]、1965年3月にはボーイング727型機を投入^[24]して、プロペラ機からジェット機への転換に着手した。バイカウントは東京-大阪をはじめ幹線の輸送力を高め、1969年5月にはボーイング737型機も加わった^[25]。売上高は1961年3月期の24億円から1970年3月期の394億円へ^[26]、10年で16倍に伸びた。

成長は平坦ではなく、1966年2月4日には千歳発羽田行きの全日空60便（ボーイング727）が着陸進入中に東京湾へ墜落し、乗員乗客133名全員が犠牲になった^[27]。当時としては世界最悪規模の単独機事故^[28]で、同年は日本の航空界で大事故が相次いだ年でもあった。売上高は1966年3月期の170億円から1967年3月期に163億円へ落ち込み^[29]、ジェット化で輸送力を伸ばす途上で信頼の回復が経営の課題となった。事故の前後から経営の立て直しを担ったのが、1969年に運輸事務次官から顧問として迎えられ翌1970年に社長へ就いた若狭得治氏^[30]である。

1970年の閣議了解と1972年の運輸大臣通達で成立した『45/47体制』は、日本航空に国際線と国内幹線、全日空に国内幹線とローカル線、東亜国内航空にローカル線を割り当てる規制^[31]だった。全日空は1971年2月に東京-香港間で国際線不定期便の運航を開始した^[32]ものの、定期便への参入は認められなかった。1974年3月には日本近距離航空を設立して^[33]ローカル線の担い手をそろえ、割り当てられた国内市場の内側で路線網を広げた。300席超の機材と訓練されたパイロットを抱えながら海外へ運べない状態は、1986年3月に東京-グアム線が就航するまで15年続いた^[34]。

規制下でも国内線の規模拡大は続き、1972年8月に東京・大阪両証券取引所の市場第一部へ昇格^[35]して、1973年12月にロッキードL-1011型機、1978年にボーイング747型機と300席超の大型機を相次いで導入した^[36]。売上高は1972年3月期の646億円から1980年3月期の3,078億円へ5倍に伸びた^[37]。もっとも稼ぎ頭の東京-大阪線は国鉄新幹線に旅客を奪われて激減し、1977年の航空界は『空のピンチ』と呼ばれる状況^[38]に追い込まれた。300席超の大型機と乗員を抱えても、45/47体制の下では国際定期便に投入できなかった^[39]。

国際定期線の壁に風穴があきかけたのは1970年代半ばで、1974年の日中航空協定で台湾が日本航空を締め出すと、その後継路線をめぐって全日空も東京-台北-香港など5路線を申請した^[40]。社長の若狭得治氏はこの申請を5日で取り下げる代わりに、木村睦男運輸大臣と^[41]『全日空は国際定期線を実施する能力を有し、近い将来において、正規の手続きをへてその方向に努力する』^[引用元]との念書を交わした（日経ビジネス 1985/7/8）。運輸事務次官出身で政財界に太いパイプを持つ若狭氏は、社内で『ゴッドファーザー』と呼ばれる求心力^[42]を備え、規制官庁との交渉でこそ本領を発揮した。

だが念書の約束は果たされず、交換からおよそ7か月後にロッキード事件が表面化して、全日空の大型機選定をめぐる汚職^[43]として若狭氏自身も連座した。経営トップが逮捕・起訴される事態のなかで念書に基づく国際定期線の話は宙に浮き、参入はさらに10年近く遠のいた^[44]。それでも社内は若狭氏を支え続け、丸紅やグラマン事件の関係者が会社から指弾されて去ったのとは対照的^[45]な経過をたどった。事件後も国内線の拡大は続き、売上高は1976年3月期の1,849億円から1983年3月期の4,218億円へ^[46]2.3倍に伸びた。

壁を実際に崩したのは旅客ではなく貨物で、1978年に海運各社と設立した貨物専業の日本貨物航空（NCA）^[47]が、1985年5月8日、難交渉の末に成田-ニューヨーク（サンフランシスコ経由）へ第1便を飛ばした^[48]。全日空の出資比率は10%にすぎなかったが、262人の社員のうち142人を出向・移籍で送り込んだ実質的な子会社^[49]で、日本航空が独占してきた国際線に貨物便で風穴をあけた。日米航空交渉では米国がNCAを『人質』に路線拡大を迫り^[50]、その圧力が全日空の国際定期線進出への足がかりとなった。全日空自身も1983年6月にボーイング767型機を導入し^[51]、1985年3月期の売上高は4,532億円に達していた^[52]。

1985年11月、中曽根内閣は国際線を日本航空の事実上の独占から解き、他社にも運航を認める複数社制への転換^[53]を打ち出した。1986年3月、全日空は東京-グアム間で国際定期便の運航を開始し^[54]、創業から33年目で国際線複数社体制の一角に入った。『東洋の巨人』と言われながら国内線運航に甘んじてきた後発企業^[55]が、成田-グアム線で世界へ出た節目だった。同年12月、中村大造社長は戦略を『よく、全日空はどの線をやろうとしているのかときかれるのですが、ボクはワールドワイドにやるんだ、と答えているんです』^[引用元]（日経ビジネス 1986/12/08）と語り、従来のような東南アジア限定の構えを否定している。