世界最大の航空連合スターアライアンスへの加盟と「選択と集中」による経営再建

1998年1月末、日米両政府は2001年の完全自由化を前提とする暫定的な自由化策で合意し、日米の航空会社どうしのコードシェア（共同運航）が解禁された。他社の路線を自社便のように売れるコードシェアは、投資を抑えて路線網を広げる手段として世界の再編の中核にあった。米ユナイテッドと独ルフトハンザはすでにスターアライアンスを結成しており、業界は4つの巨大連合へ集約が進んでいた^[1]。

この波のなかで全日空は、1986年の国際線参入以来の悲願だった先発企業への昇格を日米合意で果たし、日米間の自由運航権を得た。だが国内最大市場である成田空港の発着枠は満杯で、権益を得ても増便できない壁が残った。全日空は2年前に米デルタと結んだコードシェアの覚書を解消する意向を示し、スターアライアンスの盟主であるユナイテッドとルフトハンザへ接近した^[2][3]。

全日空は1998年3月期に30年ぶりの無配へ転落し、日本航空・日本エアシステムと合わせ日本の航空3社がそろって無配に陥った。欧米の有力各社が空前の利益を上げるなかで、護送船団の行政に長く守られてきた日本勢は競争力の差を突きつけられていた。全日空は大手3社で唯一、翌2000年3月期も240億円の赤字を見込む出遅れた立場にあった^[4][5]。

経営の混乱も尾を引いていた。1997年に社長へ就いた野村吉三郎氏は、就任3年目の1999年6月にようやく2002年度までの中期経営計画をまとめた。1999年3月期の連結決算は最終赤字となり、累積損失は600億円に膨らんでいた。国際線は1日10便しか飛ばせず、国内偏重の収益構造をどう作り替えるかが再建の課題として残った^[6][7]。

1999年10月、全日空は世界最大規模の航空企業連合スターアライアンスに加盟した。全日空のコードを付けた便がルフトハンザやユナイテッドの路線を飛び、空港での通し手続きが可能になる。野村社長は国際線の収入計画を4年間で20%増と見込み、その多くを加盟による増収効果に置いた。法人向けのファーストクラス販売にも力を入れ、単価の底上げを狙った^[8]。

加盟の効果を野村社長は年間90億円の営業収益と試算した。増収が年100億円、共同宣伝費などのコストが10億円で、差し引き90億円が残るという計算であった。ただ本人も過信は戒めた。過去に結ばれた提携の7割が解消されてきた事実に触れ、共通システムの整合や費用分担で主導権を奪われれば加盟が逆効果になりうると認めた。自社の体制を固めることが加盟の前提であるとした^[9][10]。

加盟と並ぶ計画の柱が「選択と集中」であった。全日空は航空事業に絞る方針を掲げ、海外ホテルは売却の時機を待つ整理対象とした。国内外の不採算路線は切り、もうかる路線に資源を寄せる。関連事業からの撤退に伴う損失として300億円を引き当て、4年をかけてこれを一掃する道筋を描いた。「航空会社は航空一本でいく」と野村社長は語った^[11]。

財務の立て直しも急いだ。1兆円規模のグループ有利子負債を20%削減する目標を掲げ、その柱として機材の購入計画を19機から10機へ絞り、ボーイングと合意した。1機200億円として1800億円の削減にあたる。人員は4年間で1700人の純減を見込み、成長の尺度には使用総資本事業利益率6%を据えた。運輸業の平均3%の倍にあたる水準であった^[12][13]。

計画の初年度にあたる2000年3月期、全日空は関連事業の整理に伴う損失を計上し、連結最終損益は152億円の赤字に沈んだ。だが構造改革の効果はほどなく表れ、翌2001年3月期には連結の経常利益が635億円、最終利益が403億円へ回復した。無配と累積損失に苦しんだ数年を経て、収益はいったん立ち直りをみせた^[14]。

もっとも回復は続かなかった。2001年9月の米同時多発テロで国際線の需要が急減し、2002年3月期の連結最終損益は95億円の赤字へ転じた。加盟で伸ばそうとした国際線が、外部の衝撃をそのまま被る難しさが早くも表れた。野村社長が2000年度をめどに掲げた持株会社制も、グループ内の競合整理が間に合わず、計画期間内には実らなかった^[15][16]。