格安航空（LCC）への参入と二ブランド体制の構築

ANAが格安航空（LCC）の研究に着手したのは2008年4月、山元峯生前社長の時代であった。山元前社長は、日本へ乗り込んでくる海外LCCを迎え撃つ準備が要ると説き、アジア戦略室を新設して香港に数人の調査部隊を置いた。部隊はエアアジアやジェットスター・アジアなどアジアの強豪5社を対象に、接客態度や機内の雰囲気、運賃から格安専用ターミナルの造りまで、こまかく調べ上げていった^[1]。

調査団が持ち帰ったのは、海外LCCは「安かろう、悪かろう」ではないという結論であった。約10年前の規制緩和で新興航空会社が生まれた際、ANAは対抗路線の値下げで応じ、スカイマークを除く3社を実質的に傘下へ収めていた。だが本場のLCCの競争力はその比ではないと、調査団はみていた。研究はリーマンショックによる業績悪化でいったん中断したものの、脅威の認識は社内に残った^[2]。

中断していた構想が動き出したのは2010年であった。ANAが日本にLCC拠点を置く最大の障害とみていたのは、世界でもっとも高い日本の空港コストであった。国土交通省の後押しで成田・関西の両空港が低コストの専用ターミナル新設を検討し始め、この壁が下がる見込みが出てきた。混雑せず、国内線と国際線の双方に飛べ、24時間運用できるという条件から、拠点には関西空港が選ばれた^[3]。

もう一つの背景に、数年後に迫る首都圏空港の発着枠拡大があった。成田・羽田の国際線発着枠が倍増し、参入・運賃・路線が自由化されれば、価格に敏感なアジアからの訪日客をめぐって海外LCCが大挙して押し寄せると、ANAはみていた。2010年当時、JALは経営破綻を経て路線縮小を続けており、ANAには優位な競争環境が広がっていた。そのなかであえて先手を打つ判断であった^[4]。

伊東信一郎社長がくだしたのは、フルサービスの本体を守るために自ら格安航空を抱えるという判断であった。新会社はANAブランドと切り離した別会社とし、パイロットや客室乗務員から地上職まで全職種を本体から採らず、給与体系も分けた。親会社と一線を画して成功したカンタス系ジェットスターやシンガポール航空系タイガー・エアウェイズを手本とし、本体の論理を新会社に持ち込まない構えであった^[5]。

事業モデルも大手とは別物に設計した。4時間以内で飛べる短距離路線の単純往復に絞り、燃費の悪い大型機は持たず小型機で統一。機内食や荷物の預け入れといった手間のかかるサービスは有料化し、運賃は既存大手の半額程度を狙った。当初は5機をリースして国内線・国際線にそれぞれ3〜4路線を飛ばし、5年後には15〜20機まで増やす計画であった。旧来の発想を捨てるには異業種との合弁が要るとして、旅行や金融など幅広い業種へ出資を含む提携を打診した^[6]。

2010年9月9日、ANAはLCC参入を正式に発表した。年内に資本金100億〜150億円の新会社を設け、ANAが40%未満を出資して筆頭株主となり、香港の投資会社ファーストイースタン投資グループが航空法の外資規制上限にあたる3分の1未満を出資して2位株主に立つ。残りは旅行・観光や金融など国内投資家から広く募る構えであった。新会社はANAの連結子会社とはせず、まったくの別会社・別ブランドとして運営する方針を示した^[7]。

この参入には社内外から疑問の声もあがった。6月の株主総会では、高品質を目指すべきで格安に手を出せば既存客との食い合いになりかねないと株主が訴え、会場から拍手が起きた。証券アナリストからは、上向いてきた本体にLCCの赤字を連結で取り込みたくないのだろうとの見方も出た。伊東社長はこれに対し、潜在需要の大きなアジアからの訪日需要開拓につながると攻めを強調しつつ、海外LCCへの「防波堤的な効果もある」と守りの意義も併せて説いた^[8]。

ANAの社内プロジェクトから出発したピーチ・アビエーションは2011年に設立され、2012年3月1日、日本初のLCCとして関西空港から運航を始めた。就航初月の平均搭乗率は8割強にのぼり、大手の国内線平均である約6割を上回った。ユニークな内外装や機内食で人気を集め、心配された大手との客の食い合いも一見したところ小さかった。井上慎一CEOは、予約が日を追うごとに増えていると手ごたえを語った^[9]。

ピーチは就航3年目の2013年度に黒字化を果たし、2015年度には営業利益率12.8%という業界屈指の高収益をあげて累積損失も一掃した。フルサービス大手が別会社として立ち上げた格安航空は失敗しやすいという通説を、ピーチは覆してみせた。着陸料を大幅に割り引いた関西空港と、負担を分かち合う関西財界の全面的な支援という地の利も、その支えになった^[10]。

もう一方のブランドは苦戦した。ANAは2011年にマレーシアのエアアジアと組み、成田拠点のエアアジア・ジャパンを設立して2012年に就航させたが、世界共通の販売・運営システムの使用や初年度からの黒字化を求めるエアアジアと、それを日本市場になじまないとするANA側の経営陣が対立した。搭乗率もピーチに水をあけられ、就航から1年ほどで合弁は解消され、ANAがエアアジアの49%を買い取って単独運営へ切り替えた^[11]。

単独運営に移ったエアアジア・ジャパンは、後にバニラ・エアとして再出発した。ANAはその後も格安事業をグループに束ねていき、2017年には304億円を投じてピーチの出資比率を38.7%から67%へ引き上げ子会社化した。ピーチとバニラの重複路線をどう整理するかが次の課題として残り、片野坂真哉社長は将来の統合を否定しなかった。二つの格安ブランドは、やがてピーチへ集約されていった^[12]。