ANAホールディングス JAL破綻機に国際線拡大 競合の破綻を機とした、国内線中心の収益構造からの転換と路線網の組み替え
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何をなぜ決めたか
- 概要
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2010年1月の日本航空（JAL）破綻と日米オープンスカイ協定を機に、伊東信一郎社長のもとで全日本空輸（ANA）が国際線を主力事業に据えた経営判断。JALが撤退した路線の引き継ぎ、羽田空港の国際化、米ユナイテッド航空などとの共同事業、B787の投入で国際線を拡大し、国内線に偏った事業構造の転換を進めた。
- 背景
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売上の半分以上を占める国内線が新幹線との競合や人口の減少で成長を見込みにくくなる一方、後発のANAは成田で不利な発着枠しか持たず、国際線が長く不採算だった。2008年秋の金融危機で最終赤字に沈むなか、2010年に控えた首都圏空港の再拡張が転機と見込まれた。
- 内容
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JALが不採算として撤退した中国路線などを引き継ぎ、2010年10月の羽田国際化で欧米・アジア路線を開設した。2011年に米ユナイテッド航空と独占禁止法の適用除外のもとで共同事業を始め、成田で米国—アジアの乗り継ぎ需要を取り込む。燃費に優れるB787を世界で最初に発注し、中規模都市への長距離路線を通した。
- 含意
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2012年の中期経営計画で国際線供給量を2011年度比29%増と掲げ、内需に依存しない国際航空会社への転換を進めた。連結売上高は後に2兆円を超え国際線が成長を支えた一方、固定費の重い自社便中心の拡大は、2020年からのコロナ禍で巨額の損失として跳ね返った。
いつ何が起きたか 8件
筆者の見解
後発の賭けが残したもの
この判断の中心にあるのは、国内線という安定した本業だけでは成長の絵が描けないという、後発航空会社の事情であった。長く国際線で不利な立場に置かれてきたANAは、JALの破綻と日米オープンスカイという外部の変化を、自前では届かない路線をアライアンスと共同事業で補いながら国際線を伸ばす機会に変えた。B787で中規模都市に長距離便を通した工夫も含め、限られた発着枠のなかで打てる手を積み上げた選択であっただろう。
もっとも、その後の展開は、成長を追う拡大が別の弱さを抱えることも示している。乗り継ぎ需要を取り込む自社便中心の国際線は、平時には強みでも、需要が消える場面では重い固定費として跳ね返った。コロナ禍の巨額損失を経て、ANAは非航空の領域やLCC、貨物へも収益の幅を広げようとしている。後発として国際線に賭けた2010年前後の選択が、次にどのような事業の形へつながるのかは、なお見定める段階にあるとみられる。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
業績の推移
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参考文献
- 全日本空輸 有価証券報告書（2010年3月期）
- ANAホールディングス 有価証券報告書（2019年3月期）
- ANAホールディングス 有価証券報告書（2021年3月期）