利光松男
日本航空・元取締役社長
社長就任1990年6月
生年月日—
出自—
経歴1951〜1990年
経歴
| 区分 | 所属先 | 就任年 | 役職 | 現任 | 1951年主要役職の状況（推定含む目安）1990年 |
|---|---|---|---|---|---|
| 民間企業 | |||||
| 民間企業 | 日本航空 | 1951 | 入社 | ||
| 1990 | 取締役社長 | ||||
社長就任までの出自
出自
1951年に日本航空へ入社した第一期生である。旅行開発と日航商事という系列会社の社長を歴任し、1985年12月に日航商事社長を退任して本体の副社長に就任した。この間、日本航空は1983年にIATA統計で旅客・貨物の輸送実績世界一となり、1987年まで5年間その座を保っている。系列を渡り歩いた生え抜きが、規模の頂点を過ぎた本体へ呼び戻された。
社長に選ばれた経緯
抜擢
1990年6月、山地進氏の後任として取締役社長に就任した。1989年度から1990年度にかけて円高が定着し、人件費の上昇と機材の相次ぐ導入で固定費が増加していた。1970年と1991年を比べると輸送力は年率8.1%増に対し機材は年率2.2%増で、大型化で固定費を吸収する手は既に使い切っている。採算の分かれ目となる座席利用率は65%前後が健全な水準で、当時は70%を超えていた。運輸省出身の前任から、生え抜きへ社長を戻す人事だった。
業績貢献
利光松男氏：在任中の業績貢献
1992年3月期に連結経常損失69億円を出すと、翌1993年3月期は連結経常損失557億円、当期純損失479億円まで赤字が広がった。国際線の旅客数は1992年9月から減少し、収入の約6割を稼ぐ上位2クラスの利用者が前年同期比で10%以上減少した。利光松男氏がまず打ったのは単年度の損失抑制で、賞与を抑え、投資と費用を圧縮した。1993年1月にはマイレージプログラムを導入した。ここから始まったコスト構造改革は単年度の収支を支えたが、路線網と労使の構造には届かなかった。
売上高：1992年3月期〜2000年3月期
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| 決算期 | 在任 | 売上高 | 前期比 | 営業利益率 | ROE | 主な施策 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1992年3月期 | 13,810億円 | — | — | — | ||
| 1993年3月期 | 12,838億円 | ▲7.0% | — | — | マイレージプログラム導入 | |
| 1994年3月期 | 12,566億円 | ▲2.1% | — | — | 「親方日の丸」との決別を掲げたコスト構造改革に着手 | |
| 1995年3月期 | 13,484億円 | +7.3% | — | — | ||
| 1996年3月期 | 14,490億円 | +7.5% | — | — | ||
| 1997年3月期 | 15,671億円 | +8.2% | — | — | ||
| 1998年3月期 | 15,816億円 | +0.9% | — | — | ||
| 1999年3月期 | 15,661億円 | ▲1.0% | — | — | ||
| 2000年3月期 | 15,985億円 | +2.1% | — | — |
事実根拠：出所（日本航空）