吉野家ホールディングスディー・アンド・シー吸収合併による多角化と、京樽買収・東証一部上場

吉野家は1987年に約100億円の債務を完済し、同年3月に会社更生手続を終えた。倒産から6年8カ月での再建であり、店舗数も売上高も倒産前の水準を上回るところまで戻っていた。もっとも、この復調を支えていたのは牛丼一品を安く早く出す型そのものというより、その型を成り立たせる牛肉の調達力であった。輸入枠が国によって決められていた当時、畜産振興事業団が放出する輸入牛肉のうちバラ肉は年1万トン強で、その半分近くにあたる約6000トンを吉野家が使っていた^[1][2]。

その優位に期限が見えていた。牛肉の輸入自由化が1991年4月に迫っていたためである。輸入枠が撤廃されれば、他の外食企業だけでなく、それまで食肉流通を担ってきた商社やハム・ソーセージメーカーまでが独自にバラ肉を輸入し、牛丼チェーンを営むことも可能になる。客層が都心の男性勤め人に偏る単品では量的な成長にも限りがあり、首都圏を離れて地方へ出るなら、勤め人以外の客を取り込まなければ食数が伸びない。倒産前の地方進出が裏目に出た理由も、そこにあった^[3][4]。

新しい業態への試みは1986年から始まっていた。カレー専門店、うどん店、牛丼とカレーの複合店などを実験したものの、成果はいずれも乏しかった。一方で出店の速度を上げるには、直営中心からフランチャイズ重視へ切り替えるほかない。地方の有力企業や駅弁販売業者を加盟店として引き入れ、その地域の出店を任せるほうが効率がよいためである。牛丼一品しか差し出せない本部では、複数の外食チェーンと契約して条件を比べる地方企業をつなぎ留められなかった^[5][6]。

加盟店の側も、牛丼だけを扱う相手として本部を見ていたわけではない。東海地区の加盟企業タニザワフーズは、ロッテリアやケンタッキーフライドチキンを含む6社のファストフードと契約し、どの仕組みが最も儲かるかを競わせていた。北陸地区の加盟企業も牛丼にこだわらず、立地の条件に応じてダンキンドーナツを出すという。加盟店に選ばれ続けるには、本部が複数の業態を持ち、そのシステムを示せることが条件になりつつあった^[7]。

1988年3月、吉野家はセゾングループでドーナツ専門店ダンキンドーナツを営む株式会社ディー・アンド・シーを吸収合併し、商号を株式会社吉野家ディー・アンド・シーへ改めた。新しい業態を一から育てるのではなく、同じグループ内で既に店を持つ会社を取り込む形である。合併では両社の管理部門を共通化して経費を削り、組織の再編による体質の強化を先に済ませた。牛丼とドーナツという商品の重なりのない組み合わせで、多角化の入り口を作った^[8][9]。

商号に「ディー・アンド・シー」を残した点にも、この合併の位置づけが表れている。牛丼の会社という看板は保ちつつ、社名の上では単品専業から離れる。合併の翌年から、吉野家は米国子会社ヨシノヤウエストの社長を務めた幸島武氏を本社常務へ迎え、新しい業態の開発を任せた。同氏は現地で鶏の照り焼き丼や野菜サラダなど日本にない商品を投入して当てており、日本の牛丼単品主義をあえて取らない経験を積んでいた^[10][11]。

1989年11月、東京・原宿に開いた新業態「トゥイナーズ」には、吉野家の「よ」の字も掲げなかった。224平方メートル・70席と社内では超大型で、主力は鶏の照り焼きとブロッコリーなどの温野菜をご飯に載せたチキンボウル480円。米国で当たった商品の逆輸入である。客の約7割が女性で、客単価は約700円と吉野家の平均を260円上回り、月商は1000万円と通常店に並んだ。1991年からは年間の出店計画の3分の1にあたる年30店をこの業態にあてる構想であった^[12][13]。

合併と新業態を並べたうえで、1990年1月、吉野家ディー・アンド・シーは日本証券業協会に店頭登録銘柄として登録した。会社更生法の申請から10年での株式公開である。更生手続の終結から3年足らずで市場に戻れたのは、債務の完済とセゾングループ傘下での資本増強を早い時期に済ませていたためであった。以後の10年は、この店頭登録を足がかりに、業態を増やしながら市場第一部を目指す期間となる^[14][15]。

多角化の成果は長く出なかった。合併で引き継いだダンキンドーナツ事業は伸びず、1998年9月に撤退している。カレー店の多店舗化も振るわない。牛丼以外の柱を求める同社が次に狙ったのが、持ち帰りずしの京樽であった。1995年10月から提携交渉を始めたものの、1000億円を超える債務の処理をめぐって折り合わず、1996年9月に交渉は途切れる。京樽が会社更生法の適用を申請すると、吉野家は支援企業として名乗りを上げたが、1997年3月、京樽は加ト吉の支援を受けて再建する道を選んだ^[16][17]。

出遅れの理由を、同社の幹部は自らの経験に求めている。更生会社になった経験からすると、あまり積極的に動くと京樽の社員の反感を買うと考え、中立的な立場を守るほうが更生法申請後の交渉を進めやすいと判断したという。吉野家が保全管理人を訪ねたのは、加ト吉が動いてからおよそ1週間後であった。もっとも、この時点で京樽との縁が切れたわけではない。1999年10月、吉野家ディー・アンド・シーは更生会社である株式会社京樽の株式を取得し、持ち帰りずしという別業態を傘下に加えている^[18][19]。

2000年11月、吉野家ディー・アンド・シーは東京証券取引所市場第一部へ上場した。会社更生法の申請から20年での一部上場は奇跡の復活として扱われたものの、社内の受け止めは祝賀一色ではなかった。マクドナルドやコンビニエンスストアの弁当との競合で、同年2月から8月までの既存店売上高は4.5％減。9月末には牛丼2位の松屋フーズが牛めし並盛を290円へ3割値下げし、吉野家との間に110円の差をつけた。10月には全店ベースの売上高も前年を1％下回っている^[20][21]。

上場の場で安部修仁社長は値下げをしないと明言し、他社への追随は効き目が弱いこと、経済が縮むときこそ底を想定した費用構造を作るのが先であること、それが1980年のつまずきで社内に残った免疫であることを理由に挙げた。ところが1年もたたないうちに方針は変わる。2001年7月26日に愛知以西の365店、8月1日に静岡以東の424店で、並盛を400円から280円へ3割引き下げた。仕入れや店内作業、本部費用の削減を先に4割方進め、パート・アルバイト2500人の増員まで手配したうえでの値下げであった。多角化で薄めきれなかった牛丼一品への依存が、価格の勝負となって表に出た^[22][23]。