吉野家ホールディングス会社更生法の申請と、不採算店閉鎖・生タレ復帰による再建

吉野家は1958年12月に松田瑞穂氏が東京・築地の家業を法人化して生まれた。具材から糸こんにゃくや長ネギ、豆腐を外し、牛肉とタマネギだけの一杯に絞り込む。並盛はご飯260グラムに肉85グラム、つゆを均等にかけるためお玉の穴は47個と定められた。単品を短時間で回すこの型は都市の勤め人の胃袋をつかみ、1968年12月の新橋2号店を皮切りに多店舗化が始まった。1973年にフランチャイズ制度を導入して小田原に1号店を開くと、4年後に100店、その翌年には200店へ達している^[1][2]。

もっとも社内では、200店が限界という見方が共通の認識であった。一店で一日1000人を集めるには商圏人口10万が要り、そうした都市は国内に200ほどしかないと見積もられていたためである。それでも加盟店オーナーからの出店要請は絶えず、1974年末に36店だった直営店と加盟店は1979年末に279店へ膨らんだ。米国にもコロラド州デンバーとカリフォルニア州ロサンゼルスをあわせて23店を構え、松田社長は200店構想を語っていた。国内外とも、社内で妥当とされた規模を大きく超えていた^[3][4]。

拡大と並行して、牛肉の調達が難しくなっていく。吉野家が使う牛肉の8割強は輸入バラ肉（ショートプレート）で、畜産振興事業団が放出する枠を指定団体の入札で買う仕組みであった。同社の伸長でバラ肉の需給が締まっていたところに、1973年、日本政府が国内の畜産保護を目的に牛肉の輸入を制限する。キロあたり900円ほどであった入札価格は1100円から1200円へ上がり、調達そのものが細った。並盛は一杯200円から300円へ、1979年の暮れには350円へと引き上げられ、客足は目に見えて遠のいた^[5][6]。

松田社長が考え出した打開策が乾燥肉であった。生肉でなければ輸入制限にかからないため、米国産の肉を台湾へ送って加工し、日本へ持ち込む。タレも粉末にして輸送費を抑えた。発想は目新しかったが、味は落ちた。本部には各店の売上高とともに残飯量が日々報告され、失敗は社内でも見えていたものの、創業社長へ面と向かって言える者はいなかった。1979年12月期の経常利益は9100万円と前期比87％減で、実際には4億〜5億円の赤字であったとされる。1979年末に80億円あった長短借入金の返済が、資金繰りを圧迫した^[7][8]。

1980年3月20日、松田社長は大株主で有力加盟店でもあった不動産管理会社の新橋商事に、6億円の融資を依頼した。3月末と4月初めに返済期限を迎える短期借入金をまかなえなければ倒産するという状況であった。新橋商事の役員の大半は反対したものの、加盟店への食材供給が止まり500人を超す社員が職を失うことを避けるため、同社は担保を取らずに1億5000万円ずつ4本の融資を実行した。4月には吉野家に経営企画室が置かれ、新橋商事の井手義裕常務が室長として乗り込む。再建の実質的な指揮権は、この時点で大株主側へ移っていた^[9][10]。

ところが、吉野家の内実を洗い直すほど悪材料が出てきた。再建資金は年間20億円規模と見積もられ、牛丼に使えない加工肉の在庫が5億円近く残り、米国子会社も年2億〜3億円の赤字が避けられないと報告された。新橋商事は5月末に3億円を回収し、残る3億円の担保として優良直営店10店と「吉野家」の商標権を押さえる。6月2日には富田稲蔵新橋商事社長と松田社長が東海銀行を通じてダイエーへ経営の肩代わりを依頼したが、6月27日、新橋商事は同行に独立の意向を伝えた。7月7日、ダイエーは交渉の打ち切りを通告する^[11][12]。

交渉が絶えた7月、社員たちは赤坂のホテルに身を寄せていた松田社長を訪ね、清算を進言した。松田社長はこれを退け、会社更生の申立てを指示する。7月15日、吉野家は東京地方裁判所へ会社更生法の適用を申請し、受理された。負債は約122億円である。飲食企業への会社更生法の適用は前例がなく、店舗の機材からどんぶりに至るまでリースの同社には資産らしい資産もなかった。手元の現金は3000万円ほどしか残っていない。外食産業では初の大型倒産となった^[13][14][15]。

更生手続の対象になりうるかどうかも、当初は自明ではなかった。保全管理を任された弁護士の今井健夫氏は、製造設備を持たない牛丼店に会社更生法が使えるのかと戸惑ったという。東京地方裁判所民事八部の野崎幸雄裁判長は、メーカーでなくても社会的影響があれば対象になると説いた。日商およそ3000万円、一杯300円として一日10万食という日銭の大きさが、更生を成り立たせる裏づけであった。保全管理人には増岡章三弁護士が就き、同年11月に更生手続開始が決定した^[16][17]。

再建はまず店を減らすことから始まった。新規出店をすべて取りやめ、平和島配送センターの規模を縮めて家賃を削り、九州・広島地区の全店を含む不採算店を閉めた。増岡管財人は10月末までの3カ月で約50店を閉鎖し、500人いた従業員は300人を下回った。倒産の直前に268店あった店舗は209店まで減っている。日銭が入る飲食業では、店を開け続けるかぎり賃金と原材料費の原資は確保できた。閉める店と残す店を短期間で選り分けたことが、資金繰りをつないだ^[18][19]。

同時に、倒産の一因となった味の作り直しに手をつけた。乾燥肉は一部を除いて廃止し、粉末タレはワインの効いた元の生タレへ戻す。値引きして「吉野家ここにあり」を訴えた再建セールでは前週比で客数が3割増え、社内外に再建の可能性を示した。牛肉の質を上げてタレを改善しただけで、申請から3カ月後の10月には売上高が増加に転じている。閉店と人員削減が資金の止血であったとすれば、生タレへの復帰は商品そのものの回復であった^[20][21]。

倒産から3カ月後の1980年10月末、西武流通グループが支援に乗り出した。吉野家は倒産前にレストラン西武へ支援を求めて断られていたが、増岡管財人と堤清二氏が旧制高校と東京大学の学友であった縁が転機となる。堤氏以外は反対したなかで、百貨店より吉野家のほうがよほど生活産業だという主張が通ったと伝えられる。独立を掲げていた新橋商事とは1981年11月に和解が成立し、更生計画の作成を妨げていた障害も取り除かれた^[22][23]。

1983年3月31日、東京地方裁判所は更生計画を認可した。翌4月1日付で堤清二氏が自ら管財人に就き、6月30日には資本金2400万円を全額減資したうえで5億円を増資する。出資比率は西武百貨店85％、従業員持株会15％となり、吉野家は名実ともに西武百貨店の子会社となった。朝食メニューやカレー、うどんの導入も当たって既存店売上高の更新が続き、1985年2月期には売上高210億円・経常利益27億8000万円まで戻した。1987年に計画より早く債務を完済し、同年3月に更生手続が終結する。倒産から6年8カ月であった^[24][25][26]。