あおぞら銀行特別公的管理による一時国有化と、民間企業連合への株式譲渡による再民営化

1957年4月、長期信用銀行法に基づき日本不動産銀行が資本金10億円で設立された。興銀・長銀に続く3行目の長信銀にあたるが、他の2行が担った産業金融ではなく、不動産担保を中核に据えた点で立ち位置が異なった。窪田弘頭取は後年、「1957年にできた銀行で後発の不利を挽回しよう、同じ長期信用銀行の日本興業銀行に追いつこうと、やや背伸びをしてきた面があります」と述べ、バブル期には「チャンス到来とばかりにいってしまった」と振り返っている^[1][2]。

組織の弱さは早い時期から外部に見えていた。1990年の日経ビジネスは、末端の情報が途中で消えてしまう体質を社内で「情報のバミューダ・トライアングル」と呼んでいると伝え、生みの親と称された勝田龍夫名誉会長のワンマン経営について「役員はイエスマン集団」という評も載せた。全行員の平均年齢は32歳、1990年3月期の業務純益396億円は日本興業銀行の43%、日本長期信用銀行の70%にとどまっていた^[3][4]。

1996年3月期、日債銀は本体だけで1兆4,000億円の不良債権を抱えていた。2兆円の借入金を持つ系列ノンバンク3社は経営難のままで、融資している銀行へ金利減免を求め続けていた。窪田弘頭取は合併を否定し、「不動産担保金融とマーケットビジネスを複合させた銀行にしたい」と単独存続の道を示した。同じ記事は、日債銀に残された条件を「問題は時間だ」と要約している^[5][6]。

その時間は市場が奪った。1997年4月、日債銀は関連ノンバンク3社の自己破産を軸とする不良債権処理と、海外拠点の撤退を含むリストラ策を発表し、7月末までに総計約2,900億円の増資を完了した。後任の東郷重興氏は、窪田氏は「もう少しソフトランディングを考えていたかと思う」が「図らずもドラスチックな整理をせざるをえなかった」と述べ、方針転換が環境の急変に押されたものであったことを認めている^[7][8]。

増資に応じたのは、ノンバンクの破産処理で損失を負った金融機関であった。1997年8月、入行から1年で頭取に就いた東郷重興氏は、「ノンバンクの処理で損をおかけした銀行に、さらに増資をしてもらっている。これに報いるには、株価を一〇倍にしてお返しするしかありません」と述べた。増資と引き換えに、再建の実現を株価で返すという約束を負ったことになる^[9][10]。

再建の中身として東郷氏が挙げたのは、従来の長信銀業務・マーケット部門・不動産の流動化に分ける分社化であり、「我々は顧客のニーズに合う金融商品をどんどん作っていく。いってみれば、金融商品の工場になります」と語った。調達面では、8月の利付金融債の発行・消化額が500億円まで戻り、買い入れを再開する機関が30から40出ると見込んでいた。同時に、関連3社を自己破産に追い込んだ責任は大きいとしつつ、「そこまで追い込んだのはマーケットです」とも述べている^[11][12][13]。

1998年12月、日債銀は金融再生法に基づく特別公的管理の対象となり、東京・大阪両証券取引所での上場を廃止された。同じ年に特別公的管理へ入った日本長期信用銀行に続く長信銀の破綻で、株主の持分は実質的に消滅した。増資の完了から1年5カ月で、2,900億円を集めて時間を買う自力再建の枠組みは終わった^[14][15]。

破綻処理は、公的資金を注ぎながら受け皿を探す枠組みで進んだ。旧日本債券信用銀行には国から総額3,200億円の公的資金が投じられ、その返済は再民営化後の経営に引き継がれた。長信銀3行のうち2行が国の管理下に入ったことは、金融債の発行で長期資金を集め企業へ長期で貸すという仕組み自体の後退を含んでいた^[16][17]。

1999年9月、ソフトバンク・オリックス・東京海上を中心とする連合への譲渡が決まった。買収の条件は1株35.3円で、ソフトバンクの購入価格は490億円、増資と合わせて48.88%の普通株を握る筆頭株主となった。2000年9月に特別公的管理が終了し、日本の銀行破綻処理で民間資本が受け皿となる枠組みが成立した^{[18][19][20][21]}。

新体制の人事は不測の事態から始まった。1999年11月、初代社長に就く予定だった本間忠世氏が急逝し、2カ月たっても後任が決まらなかった。厳しい舵取りを見込んで有力候補が固辞するなか、2000年12月にオリックス出身の丸山博氏が引き受け、「私も年齢的にこれが最後のチャレンジになる。わがビジネスマン人生の総仕上げですよ」と述べた。翌2001年1月、行名をあおぞら銀行へ変更した^[22][23][24]。

丸山博社長が掲げたのは、外資が主導した新生銀行との違いであった。多くの地銀から出資を募り、その関係を中小企業やベンチャー向けの融資に生かす計画を置き、先行投資が重く採算の見えないネット事業はすぐには追わないと決めた。「収益の九〇％は通常のバンキングビジネス」と述べ、他行にない長所を前面に出す道を選んだ^[25][26]。

引き継いだ課題は重かった。破綻から一時国有化を経て貸出残高は大幅に減り、不適資産を切り離した後も残る債務者には不動産業向けが比較的多く、収益体質は盤石ではなかった。瑕疵担保条項の行使が借り手の安易な切り捨てにつながらないよう、世間の目も向いていた。丸山氏は「まず失地回復が一番先だ」と述べ、1999年9月には日債銀債権回収がサービサー営業を始めていた^[27][28]。