朝鮮戦争の砲弾特需を原資とする空調・化学への業態転換

戦時中のダイキンは陸海軍向けの砲弾やフロンを手がける軍需工場として膨らみ、従業員は1万6000名規模に達していた。だが1945年の敗戦で主力の軍需は一夜にして消え、会社は245名を残して大半を解雇するところまで縮んだ。平時の製品へ切り替えようにも事業は軌道に乗らず、戦後復興期の数年はたび重なる人員整理に明け暮れた^[1]。

経営は資金の面でも追い詰められていた。民需への転換が思うように進まないなかで会社は無配に転落し、戦後復興期の危機は出口を欠いたまま長引いた。軍需という後ろ盾を失った軍需ベンチャーが、平時の市場で稼ぐ柱をまだ見いだせずにいたのが、1950年前後の実情であった^[2]。

1950年に朝鮮戦争が始まると、米軍から迫撃砲弾を受注する機会が突如として舞い込んだ。だが社内には、再び戦争特需に頼ることへの慎重論が根強くあった。戦時の膨張と敗戦後の解雇を経たばかりの会社にとって、軍需への回帰は痛みの記憶と背中合わせであった。そのなかで山田晃社長は「万難を排して受注せよ」と号令し、特需への参入を断行して無配転落の危機からの脱出を賭けた^[3][4]。

特需受注そのものより重かったのは、稼いだ資金の使い道であった。砲弾の増産へ再投資すれば目先の利益は太るが、それは軍需依存への逆戻りでもあった。ダイキンは得た資金を砲弾ではなく、冷凍機・空調機・フロンという平時の民需分野へ集中して注ぎ込む道を選んだ。1952年に米軍から受けた迫撃砲弾はおよそ199万発に上り、その特需が民需事業を育てる原資に振り向けられた^[5][6]。

特需資金を民需へ振り向けた効果は、売上の構成にはっきり表れた。1954年9月期には砲弾特需16.3億円に対し冷凍機2.1億円・ダイフロンガス1.5億円・機械ほか2.2億円と、なお砲弾が全社の約7割を占めていた。ところが特需の一巡した1956年9月期以降は砲弾がゼロとなり、冷凍機5.9億円・フロン3.7億円が主軸へ入れ替わった。わずか2年で、稼ぎ頭が軍需から民需空調へ移り変わった^[7]。

民需へ移した資金は、事業の性格そのものを組み替えていった。1953年には三フッ化樹脂を発売してフッ素化学の開発に本格着手し、1958年にはルームエアコン事業へ進出する。1960年代までに業務用空調と家庭用エアコンの双方を手がける総合空調メーカーの体制が整い、砲弾メーカーから空調メーカーへの企業性格の転換が完遂された。朝鮮特需の資金は、その転身を支える最初の元手として働いた^[8]。