2003年9月の時点で、この統合が解いた問題は多くない。3社はいずれもNTTグループ向けを主力とする会社で、足し合わせても発注者は増えなかった。連結売上高2,489億円という初年度の数字も、単体時代からの飛躍を示すものではない。NTT向けの受注を減らす計画も、依存の相手を切る計画も持っていなかった。この判断が実際に選んだのは、事業の中身ではなく、あとから会社を足せる形のほうであったと推察される。
その形が働くまでには時間がかかった。外部からの最初の子会社化は7年後のつうけんで、全国の施工体制が揃うのはさらに8年後の2018年になる。合併を選んでいれば、地域会社の法人格ごと引き受けて株式交換で並べていく道は取りにくかった。FY2024にNTT設備事業の比率が38.5％まで下がった結果は、統合の初年度から21年目の数字にあたる。会社を1つにしなかったことが、あとで8つの統括事業会社を並べる構成につながった。