2024年6月に第4代社長として田辺博が就任した。加賀谷体制下で推進されたNEXT STAGE 2023の成長基盤を引き継ぎつつ、グループ内の事業配置を最適化する再編に着手した。同年7月にはサンワコムシスエンジニアリングのITソリューション事業および社会システム関連事業を日本コムシスに吸収分割し、中核子会社に固定通信・モバイル通信を一体で運営する体制を整えた。通信キャリア事業の変動耐力を高めるとともに、重複する管理機能を解消する狙いを示した再編である。NEXT STAGE 2023+1が2025/3期で終了するため、次期中期経営計画の策定が田辺体制の最初の課題となり、従来の延長線を超える新しい事業戦略の提示が経営陣に求められている。

FY24（2025/3期）の受注高は6179億円と過去最高を記録し、手持工事高は2407億円に達して翌年度以降の収益を支える土台となった。特に社会システム関連の手持工事高は1151億円と前期比41%増となり、2024年1月に受注したデータセンター電気設備工事が数字を押し上げた。次期中計では、NCC事業の縮小を補うため、データセンター・半導体工場・再生可能エネルギーなど通信建設技術を横展開できる領域を成長の柱に据える方向性を示した。すなわち技術者と施工管理能力を持つ全国ネットワークを活かし、社会インフラ全般の施工パートナーとしての位置づけを確保する方針を示している。

コムシスグループが置かれている事業環境は、通信キャリアの設備投資抑制とデータセンター・再生可能エネルギーなど非通信インフラ需要の拡大が同時に進む構造転換のただ中にある。FY24計画でNTT＋NCC事業の売上は2670億円と全体の44%まで低下する一方、ITソリューションは1280億円、社会システムは2050億円への成長を計画しており、事業の重心は非通信領域へ移った。東京港横断伝送路工事のような通信建設案件と、ハイパースケーラー向け電気設備工事のような非通信案件を同時並行で手がける体制は、70年間の通信工事で蓄積した施工管理能力と全国の技術者ネットワークを前提とし、他の建設会社が持たない参入障壁となった。

エリアマネジメントの推進やバックヤード業務の集約による生産性向上も進み、グループ全体のコスト構造の改善と収益性の向上が同時に図られている。資本コストや株価を意識した経営の実践を掲げ、総還元性向70%目安を維持する方針を示すことで、株主還元と成長投資のバランスを示している。日本通信建設として1951年に始まった電電公社の工事下請から、通信建設技術を核に社会インフラ全般を手がけるグループへの転換は、次期中期経営計画のなかでどこまで加速するかが今後の焦点となる。すなわち発注者1社依存からの脱却という70年超の課題に対し、コムシスHDは多角化の具体策を提示し続けている。