創業100年を機に非繊維事業への多角化を急ピッチで推進

東洋紡績は1954年、英国インペリアル・ケミカル・インダストリーズから持ちかけられたポリエステル繊維の技術提携を、設備投資の不確実性を理由に見送った。この判断で合繊参入は帝人・東洋レーヨンに約8年遅れ、1961年の業界評では、戦前に業界首位を争った東洋紡が「小結程度の存在」まで地盤沈下したと評された。1966年、東洋紡はナイロン設備を持つ呉羽紡績と合併し、谷口豊三郎社長は合繊をすべて持つ強力な紡績会社の設立を合併の狙いに掲げた^[1][2]。

合併後も本業の停滞という構造問題は解けなかった。宇野収社長は1982年の講演で東洋紡創業100年の歩みを振り返り、昭和26、27年ごろから収益が停滞し、重化学工業との成長スピードの格差がその後25年から30年の間に大きく開いたと総括した。会社の歴史を「初めの4分の3は炎のように燃え立つ時代、後の4分の1は灰のように沈静化して新たな燃料を探すのに苦労した時代」と表現し、危機感を隠さなかった^[3]。

多角化を主導した宇野収は、生え抜きの東洋紡社員ではなかった。最初に入社したのは呉羽紡績で、そこでの勤務は21年間に及んだ。呉羽紡績が東洋紡に吸収合併された1966年、業界は不況のただ中にあった。移籍半年後に商品開発部長心得を命じられたが、加工綿布のエキスパートを自認していた宇野は「名前は立派だが、実際は社内のあぶれ者の寄せ集め」という部内の評判に疎外感を抱き、辞意を漏らすことも一再ではなかった^[4][5]。

それでも会社に残る決心をしたのは、江戸期の儒学者・佐藤一斎の教えに支えられたためであり、1971年に取締役となって以降は道が急速に開けていった。1978年、宇野は社長に就任した。合併前の3代前の社長・谷口豊三郎から「世の中には生々流転の流れ、勢いというものがある。無理に逆らうものではない」と背中を押されたことが、社長を引き受ける決心の後押しになったという^[6]。

1982年6月3日、日本証券アナリスト協会企業分析部会で講演した宇野社長は、創業100年を迎えた東洋紡の経営戦略として、1980年に設定した「85年ビジョン」に続き、新たに1990年を最終目標とする「90年ビジョン」を策定したと明かした。85年ビジョンは売上高4500億円、非繊維部門比率13%、経常利益200億円を掲げ、90年ビジョンではそれぞれ9000億円、40%、400億円へ引き上げる数値目標を示した^[7]。

宇野社長はこの場で、非繊維事業をプラスチック・分離膜・生化学・エレクトロニクス関連の四つのグループに整理して説明した。プラスチック・フィルムは1968年発足の化成品事業部から育ち、すでに国内トップメーカーの地位を築いており、その先にある分離膜や生化学は繊維の技術を転用した新領域だった。一方で、自己資本比率や利益率など経営計数面での見劣りを自ら認め、財務体質の改善を緊急課題に挙げた^[8][9]。

「会社の規模拡大のためには繊維以外の事業展開を考えざるを得ない。それも早くやるとなると、どうしても異業種との結合が必要になるんです」。1983年6月、日経ビジネスの取材に応じた宇野社長は、穏やかな表情の裏に危機意識をにじませてこう語った。当時の東洋紡の非繊維化率は約11%と、繊維大手の中では最低の部類にとどまっていた^[10][11]。

東洋紡はシャープへ材料を納めることから始まった技術提携をここ2、3年で急速に拡大し、1983年5月には永瀬スクリーン印刷研究所との合弁会社を設立してエレクトロニクス分野へ参入した。同じころ、繊維不況下のライフサイエンス事業でも医療機器商社ニッショーと提携し、独自の中空糸膜技術を人工腎臓向けに転用する共同開発を進めていた。宇野社長は「1990年までに非繊維部門の売り上げを全体の40%、エレクトロニクス関係の売り上げを10%にしたい」と語り、次なる提携の準備を進めていた^[12][13][14]。

多角化は数字にも表れた。1988年3月期の非繊維部門売上比率は20%強に達し、東洋紡は1986年に策定したビジョンに沿って1990年までにこれを35%へ引き上げる長期戦略を掲げ続けていた。宇野の後任として経営を率いた瀧澤三郎社長も、樹脂フィルムやバイオなど非繊維分野の拡大方針を継承し、長期戦略の軸がぶれていないことを内外に強調した^[15]。

もっとも、1988年時点の東洋紡が実際に誇っていたのは、皮肉にも本業である繊維の復調だった。差別化商品比率が高まり生産現場に自信が戻るなかで、瀧澤社長は「そろそろ新規事業の見直しを始める」と述べ、「本業周辺の分野はいいが、それ以外は今一つ」と手厳しく評した。非繊維一辺倒ではなく、本業と多角化の双方を見直す動きが同時に進んでいた^[16]。