農薬・機能性材料への集中投資による高収益経営の確立

日産化学は1960年代半ばに石油化学事業へ後発で参入したが、三菱化成・三井化学・住友化学など財閥系メーカーがすでに強固な生産基盤を築いており、規模の経済で対抗する道は開けなかった。1973年のオイルショック後は業界全体が過剰設備に苦しみ、同社の石油化学事業も1982年3月期・1983年3月期と二期連続で最終赤字に転落し、累計損失は57億円に膨らんだ^[1]。

1988年、社長の中井武夫氏は石油化学の塩化ビニール・高級アルコール・ポリエチレンの全三部門から完全撤退する方針を決めた。1980年から合弁方式による段階的な事業移管を重ね、8年をかけて市況の好転期に売却を終えるという、後発参入企業としては異例の撤退劇であった。この決断が、翌1989年からの三本柱路線の出発点になった^[2]。

1989年、中井武夫社長は中期5カ年計画を新たに策定し、農薬・医薬品・機能性材料の三分野へ経営資源を集中投入する方針を示した。汎用樹脂という装置産業から、ニッチな機能材料を中心とする事業構成へ切り替える選択であり、農薬部門では1989年に水稲用除草剤「シリウス」、1991年に殺ダニ剤「サンマイト」を相次いで発売するなど、自社発見型の研究開発が早くから成果を挙げた^[3]。

液晶パネル向けの配向膜材料や半導体向けの材料は、市場規模こそ限られるものの、いったん顧客の製造工程に採用されれば置き換えが難しいという性質を持つ。日産化学は2001年に研究開発組織を再編し、両分野の開発体制を強めた。「日産化学、ROE分解でみる強さ　支えるのは研究集団^[5]」という見出しのもと、日本経済新聞は自己資本利益率を分解する独自の分析を通じて、同社の収益力が信越化学工業をも上回る水準にあることを示した^[4]。

2008年に社長へ就いた木下小次郎氏は、農薬・機能性材料を軸にした事業構成を引き継いだうえで、企業としての自己認識を明確に語った。木下社長は「日本初の化学肥料メーカーから出発し、社会の要請に応える未来創造型企業への脱皮をめざしている」^[6]と述べ、肥料会社としての祖業から、ニッチな高機能材料で稼ぐ企業へと会社が変わってきたことを、みずからの言葉で説明した。

2021年に社長を継いだ八木晋介氏も、狙いをニッチ市場に絞る説明を変えなかった。八木社長は「外部環境の影響を受けにくいニッチな分野を狙う。他社があまり手をつけていない部分で高いシェアを獲得し、なくてはならない製品で勝負する」^[7]と語り、研究開発費についても「同業他社に比べて8〜9％と高い。農薬開発は10年程度かかることもあり、早めに手を打つ必要がある」と説明した。1989年に定めた三本柱の路線は、社長が三代替わっても言葉を変えながら受け継がれてきた^[8]。

2018年に社名を「日産化学工業」から「日産化学」へ改めたこの企業は、2024年3月期に売上高2267億円・営業利益482億円をあげ、営業利益率は約21%に達した。従業員数3137人という規模でありながら農薬・機能性材料の2部門が利益の柱となる収益構造は、1989年に描いた三本柱路線の帰結であるとみることができる^[9][10]。

2025年2月、日産化学は2025年3月期の業績予想を上方修正し、想定為替レートを1ドル=152円に見直した。自己資本利益率は前期の17.1%から17.7%へ高まる見通しとなり、機能性材料事業ではAI関連の需要を追い風に半導体材料の販売が計画を上回って推移していると説明した^[11]。

世界の農薬業界は上位企業への寡占化が進んでおり、住友化学や日産化学など日本勢は規模で対抗するのではなく、南米やインドなど需要が伸びる地域で品目を絞り込む戦い方を続けている。日経ビジネスは日本の農薬企業について「ニッチで勝つ小兵の戦法」と表現し、日産化学を、規模より利益率を追う日本の農薬企業の代表格の一社に数えた^[12]。