熱海会談と新販売制度——「松下電器が悪かった」から始めた販売改革

松下電器の強さは、販売網にあった。1957年にナショナル店会を発足させ、全国の零細な電器店をメーカー系列の販売店として組織化し、地域に根を張った販売手法で「販売の松下」と呼ばれる地位を築いた。ところが東京オリンピックの熱狂が去ると、日本経済は深刻な反省期に入る。市況は一段と悪化し、1964年11月期の半期売上は、1950年以来はじめて減収減益に落ち込んだ。盤石にみえた販売の屋台が、初めて音を立てて軋んだ^[1]。

苦しさは、系列の末端ほど深く刺さっていた。長期手形に依存した取引慣行のもとで、松下製品だけを扱う販売会社・代理店の多くが赤字に沈んでいた。「うちは松下以外のものは扱っていない。それで損をしている。赤字だ。どうしてくれるんだ」——親の代から松下の代理店を続けてきた店主たちの不満は、そのままメーカーへの怒りとなって噴き出そうとしていた。強い販売網は、いつのまにか、火種を抱えた販売網へと変わっていた^[2]。

1964年7月、幸之助は全国の販売会社・代理店170社の責任者を、熱海のホテルに招いた。案内状を出す前から、幸之助は事務局に「今回の会合は日にちを切らない」「議題はあえて用意しない」と告げていた。そして一人ひとりに手渡すため、「共存共栄」と書いた色紙を200枚、毎日少しずつ書き溜めていた。策はない、とにかく徹底的に話し合う——並々ならぬ決意を胸に、幸之助はこの会談へ臨んでいた^[3]。

会議は、火がついたように白熱した。販売会社・代理店からは苦しい経営の実態が訴えられ、製品や販売施策への苦情・要望が次々と噴き出した。松下側も、販売会社に自主的な経営努力を求め、その責任を問い返した。両者の言い分は真っ向からぶつかり合い、当初2日間の予定だった会談は1日延びて、3日目に入った。共存共栄の理念を掲げて招いた席は、そのままでは物別れになりかねない緊張をはらんでいた^[4]。

3日目、幸之助が立った。皆の不平不満は一面もっともだと受け止めたうえで、こう語った。よくよく考えてみると、結局は松下電器が悪かった、この一語に尽きる。皆さんへのお世話の仕方が不十分だった。不況なら不況で切り抜ける道はあったはずで、それができなかったのは松下電器の落ち度だ、申し訳ない——。相手の依存を責める前に、まず自らを改める。トップが公衆の面前で全面的に非を認めるその言葉に、会場の空気が動いた^[5]。

昔、電球を売り歩いた頃の恩を語るうちに、幸之助は目頭を熱くして絶句した。会場はいつしか静まり返り、出席者の半分以上がハンカチで目を押さえていた。それまでのとげとげしい雰囲気は一転して粛然となり、互いの努力と協力を誓い合って会談は幕を閉じた。閉会にあたり、幸之助は一枚ずつ思いを込めて揮毫した「共存共栄」の色紙を、社長一人ひとりに手渡した。感情の和解が、まず先に成った^[6]。

和解は、出発点にすぎなかった。熱海会談の約3週間後、幸之助は病気療養中の営業本部長の職務を自ら代行し、第一線へ返り咲いた。打ち出したのが新販売制度である。骨子は、全国的な販売会社網の整備充実、営業所を経由しない事業部直販制、そして新月販制度の三つで、1965年2月から地域ごとに実施された。長期手形に頼った旧来の商いを断ち、一地域一販社制のもとでメーカーと販売店の取引を組み替える改革であった^[7]。

幸之助はこの改革に、「この制度を軌道に乗せるためには、3年間はわが社の利益を犠牲にしてもよい」との決意で臨んだ。それは、社運を賭けた一大改革であった。新制度のもとで協力体制が敷かれると、事態は1年で好転し、苦しかった販売会社・代理店の経営も回復し始めた。1966年には各地で店会大会が開かれ、席上、松下へ感謝の意が表された。共存共栄は、色紙の言葉から、利益を分け合う仕組みへと姿を変えていった^[8]。