パナソニック 熱海会談で販売制度改革 「松下電器が悪かった」と非を認めることから始めた代理店との関係の再構築

1964年、家電の乱売競争で販売会社・代理店の多くが赤字に陥るなか、会長の松下幸之助氏は全国170社の社長を熱海に集めた。3日間の激論の末、幸之助氏は 『結局は松下電器が悪かった』 と非を認めて涙し、対立を和解へ転じた。直後に自ら営業本部長を代行し、一地域一販社制・事業部直販制・新月販制度からなる新販売制度を敷いて、共存共栄を仕組みに変えた経営判断。

松下電器は1957年にナショナル店会を発足させ、全国の零細な電器店を系列の販売網として組織し、"販売の松下"と呼ばれる強さを誇った。だが東京オリンピック後の反省期に市況が悪化し、1964年11月期の半期売上は1950年以来はじめて減収減益となった。長期手形に依存した取引慣行のもと、松下製品を扱う販売会社・代理店の多くが赤字に沈み、メーカーと販売網の関係は軋んでいた。

1964年7月、幸之助氏は日程も議題も定めず 『徹底的に話し合う』 覚悟で熱海に170社の社長を招いた。会議は白熱し、赤字の訴えと苦情が噴出して対立したが、3日目、幸之助氏は 『松下電器が悪かった、この一語に尽きる』 と全面的に謝罪し、会場は涙とともに和解した。会談後、幸之助氏は病気療養中の営業本部長を自ら代行し、1965年2月から一地域一販社制・事業部直販制・新月販制度を実施した。

『3年間はわが社の利益を犠牲にしてもよい』 との決意で臨んだ改革は、1年で事態を好転させ、社運を賭けた一大改革となった。共存共栄は色紙の言葉にとどまらず、メーカーと販売店が利益を分け合う構造として制度化された。系列という日本的な商慣行の原型がここにある一方、その仕組みの賞味期限が、約30年後に森下氏体制が直面した系列店流通の行き詰まりでもあった。