上場子会社群の売却と親子上場構造の解体

日立製作所は1956年10月に日立金属工業と日立電線を分離独立させたのを皮切りに、1963年に日立化成工業、1969年に日立建設機械製造を順次分社した。1950年に設立した日東運輸はのちの日立物流にあたる。各社は個別に株式を上場させながら、日立本体が50%超の株式を保有し続けた。事業運営の独立性と親会社の支配権を両立させるこの仕組みは、その後60年以上にわたってグループの基本形態として維持された^[1]。

分社した各社は独自に資金を調達し、人材を確保しながら、それぞれの市場で高い収益を上げていった。日立金属や日立建機は本体とは異なる産業を相手に事業を広げ、グループの裾野を支えた。株式を市場に開いて規律を働かせつつ、過半の株式で経営方針への関与を残すこの構造は、戦後日本の総合電機が採った企業グループの一つの原型であった。日立にとって上場子会社は、長く保有することを前提とした資産にほかならなかった^[2]。

転機はリーマンショック後の経営危機であった。2009年3月期に日本の製造業として過去最大の約7,880億円の最終赤字を計上し、重電から家電まで抱えた総合電機の総花経営は行き詰まった。翌年に社長へ復帰した川村隆のもとで選択と集中が始まると、本体の事業だけでなく、グループ全体の抱え方にも見直しの目が向けられた。危機は、長く当然視されてきたグループの形を問い直す契機となった^[3]。

親子上場そのものへの逆風も強まっていた。過半を握る親会社と少数株主との利益相反が問題視され、連結の利益を取り切れない非効率も指摘されるようになる。日立が社会インフラとデジタル基盤Lumadaを経営の中心に据えるにつれ、それらに親和しない事業を子会社として抱え続ける意味は薄れていった。60年の間に築かれたグループの形が、資本市場の側からも経営の側からも見直しを迫られていた^[4]。

日立は選択と集中をグループの形へ及ぼし、主要な上場子会社を年を追って手放していった。2016年5月に日立物流を持分法適用会社化し、2020年4月に日立化成の事業を第三者へ譲渡した。2022年8月には日立建機を持分法適用会社化し、2023年1月には日立金属の事業を投資ファンドへ譲渡した。日立金属は上場を廃止してプロテリアルへ商号を変え、1956年の分離以来60年余り続いた親子関係が解かれた^[5]。

この一連の売却は、単発の資産処分ではなく明確な方針に沿っていた。日立は親子上場を解消し、Lumadaと親和しない会社は売却する構えを対外的にも示した。2022年初頭には、グループ再編が大詰めを迎えたと報じられた。買い手には投資ファンドが並び、日立金属を引き受けたコンソーシアムの買収総額は8,000億円を超えた。祖業に連なる素材事業までを外へ出す判断に、グループ内の動揺も伝えられた^[6]。

手放す一方で、本体に取り込む動きも並行した。2018年にはシステム子会社3社を吸収合併してIT事業の内製化を進め、2020年5月には日立ハイテクを完全子会社化してヘルスケア・計測事業を本体へ引き入れた。中核と見なす事業は本体へ集約し、そうでない事業は市場やファンドへ渡す。上場子会社を束ねる持株会社的なグループから、事業を自ら営む事業会社型のグループへと、形態そのものが切り替えられていった^[7]。

保有から入れ替えへの転換は、新設した子会社にも及んだ。2019年に発足させた日立Astemoは、ホンダ系の部品3社を統合し、出資比率66.6%で子会社化した会社であった。ところが2023年3月期に純損失へ転落すると、日立は同年10月に株式の一部を譲渡して持分法適用会社化し、連結対象から外した。上場子会社を60年保有した企業が、自ら新設した子会社をわずか4年で連結の外へ移した。事業を長く抱える発想は、ここでほぼ消えていた^[8]。

2010年代の初めに22社を数えた上場子会社は、一連の売却でほぼ姿を消した。戦後の日立が60年かけて築いた親子上場のグループは、川村改革を境に解体へ向かい、およそ10年で組み替えられた。空いた資産の置き場所には、ABBから取得したパワーグリッド事業や約1兆円で買収したGlobalLogicが充てられ、稼ぎ頭はエネルギーとデジタルへ入れ替わった。売る事業と買う事業を同時に動かす経営が、日常の運転となった^[9]。

業績の面でも、解体は数字に表れた。2022年3月期の連結売上高は10兆2,646億円、親会社株主に帰属する当期純利益は5,834億円となり、リーマン後の危機からは隔たった水準にある。子会社の連結外しで規模は一時縮んでも、残した事業の利益率は高まった。もっとも、祖業に連なる素材事業までを投資ファンドへ渡す判断には、グループの一体感を惜しむ声も社内外に残った^[10]。